Ako na krízu: dve prekvapivé inšpirácie na úspešný boj s krízou

Je kríza. Bodka. Otázkou dňa, ktorú rieši väčšina firemných manažmentov je: Akú stratégiu zvoliť, aby sme eliminovali dopady krízy? Dupneme na brzdu, pridáme plyn, alebo vymyslíme niečo kreatívne?

Prieskum očakávaní finančných riaditeľov od Deloitte potvrdzuje, že viac ako 70% biznisov verí, že škrty nákladov, obmedzenie investícií a zvýšenie podielu alternatívnych pracovných podmienok sú najúčinnejšie nástroje na boj s dopadmi krízy. Len menej než 10% opýtaných plánuje investovať do vývoja produktov, výrobných zariadení alebo do rozšírenia trhu.[1] Kto má väčšiu šancu vyjsť z krízy silnejší? Firmy, ktoré šetria, alebo tie, ktoré berú krízu ako príležitosť pre expanziu?

Zaujímavý pohľad poskytuje štúdia tímu profesorov z Harvardu a Northwestern (ďalej len štúdia). Tá analyzovala úspešnosť štyroch stratégií, ktoré firmy používali na prekonanie posledných troch krízových období. Ukázalo sa, že asi len 9% firiem vyšlo z krízy silnejších. No a stratégia razantných škrtov sa ukázala ako najmenej účinná…

Ani prílišné škrty, ale ani prílišná expanzia…

Štúdia analyzovala výsledky 4700 spoločností v troch rokoch nasledujúcich bezprostredne po kríze. Výskumníci stanovili 4 skupiny stratégií, podľa toho, ako sa stratégie prejavili na 6-tich merateľných položkách: počet zamestnancov, výrobné náklady (COGS), výdaje na výskum a vývoj (R&D), fixné náklady (SG&A), kapitálové (CPX) a investičné výdaje (PP&E)[2]:

1. Preventívna(defenzívna) – vyššie úspory u minimálne jednej položky, neprekročili úroveň konkurencie ostatných;
2. Rastová(agresívne) – vyššie výdaje u minimálne jednej položky, neboli pod úrovňou konkurencie u ostatných položiek;
3. Pragmatická– vyššie úspory než konkurencia u výdajov na zamestnancov a COGS, vyššie výdaje než konkurencia u ostatných položiek (SG&A, PP&E, R&D, CAPX)
4. Progresívna– znížili výdaje na COGS ale zníženie úspor na zamestnancov bolo nižšie ako u konkurencie. Zároveň zvýšili výdaje na SG&A, R&D, CPX a PPE.

Prekvapivo, defenzívne subjekty mali v skutočnosti najmenšiu šancu (21%) vyjsť z recesie lepšie ako konkurencia. Naopak, šanca progresívnych spoločností významne prekonať konkurenciu je 37%, teda o 76% vyššia ako u defenzívnych spoločností. Navyše, priemerné pokrízové rasty tržieb a ziskovosti EBITDA sú u defenzívnych spoločností najhoršie, ako ukazuje graf.

Prečo je teda defenzívna stratégia tak široko preferovaná medzi biznismi? Pri hľadaní odpovedi na pomoc zoberme poznatky behaviorálnej ekonómie (BE). Konkrétne štyroch  kľúčových kognitívnych skreslení, ktoré ovplyvňujú naše rozhodnutia: present bias, overconfidence bias, loss aversion a social proof.

Kto  za to (ne)môže…

Naše rozhodnutia nie sú až také racionálne, ako si to nalinkovala klasická ekonómia. I za „normálnych“ okolností spôsobuje únava, stres, nutnosť rýchleho rozhodnutia, nedostatok informácií a skúseností atď. to, že namiesto ekonomicky optimálneho, volíme prvé prijateľné riešenie. A v čase zvýšenej neistoty sa zvyšuje naša preferencia pre bezpečnejšie riešenia.

Preceňujeme okamžité riziká a podceňujeme budúce prínosy, dávame prednosť okamžitému efektu a úspechu, pred dlhodobým prospechom. BE takéto správanie označuje ako „present bias“.

V dobrých časoch sa zase chováme presne naopak. Veríme, že rast potrvá večne a vysmievame sa skeptikom. Viac než inokedy naše rozhodnutia riadi „overconfidece bias“. Výsledkom je strata ostražitosti, ktorá napr. v sprievode lacného úverovania vedie k nedomysleným investíciám.

Prieskum od Deloitte tiež naznačuje, ako rýchlo a v akom rozsahu došlo k preklopeniu optimistických výhľadov na pesimistické.

Podiel manažérov preferujúcich defenzívnu politiku (za posledné tri roky výrazne prevyšujúci expanzívnych manažérov) klesol za 1Q 2020 na polovicu, zatiaľ čo počet defenzívnych stúpol prakticky na dvojnásobok.[3]  Okamžitý dopad opatrení covid19 je znásobovaný averziou k strate – „loss aversion“.

Jeden pomerne rozsiahly výskum ukázal, že u väčšiny firemných manažérov nad 40 rokov je aj pri nekrízových ekonomických podmienkach najdôležitejším kritériom pri rozhodovaní snaha vyhnúť sa strate. A vlastne sa ani niet čomu diviť. Obrovský tlak na neomylnosť a trvalé prekračovanie výsledkov si vyberá svoju daň – nadmerný stres a obavy, ktorých výsledkom je obmedzená schopnosť prinášať kreatívne riešenia nečakaných situácií.

Opatrný prístup si často zdôvodňujeme tým, že: „Takto to predsa robia všetci“. Táto tendencia podriadiť naše rozhodnutia múdrosti davu sa volá „social proof“. Ako u väčšiny kognitívnych skreslení, aj táto sa prejavuje výraznejšie v situácii zvýšenej neistoty.

Lenže väčšina sa mýli. Štúdia ukázala, že 80% firiem, ktoré prežili, sa do troch rokov po kríze nedostane na predkrízovú úroveň.[4]Takže, ako na to?

U Henryho Forda inšpiráciu nehľadajte

Štúdia naznačuje, že kľúčom k úspechu je vytvorenie delikátnej rovnováhy medzi prevádzkovými úsporami a investíciami do rozvoja produktov a expanzie trhov. Lenže, kde hľadať neobvyklé nápady alebo inšpiráciu?

Odpoveď je bližšie než by sa na prvý pohľad zdalo. Poznáte firmu, ktorá by netvrdila, že jej najväčším bohatstvom sú zákazníci a zamestnanci? Napriek týmto deklaráciám je podľa výskumu Gallupovho ústavu až 70% zamestnancov „disengaged“ a iný prieskum ukazuje, že 67% klientov odchádza kvôli pocitu, že nie sú pre firmu dôležití. Nepredstavuje teda prízrak krízy vítanú možnosť prakticky naplniť tieto prehlásenia napr. tým, že sa opýtame na ich názor? A nielen, že sa opýtame, ale ho (konečne) budeme aj pozorne vnímať?

Henry Ford vraj prehlásil: „Keby som sa opýtal ľudí, čo by chceli, povedali by, že rýchlejšie kone.“ Neviem, či je citát vytrhnutý z kontextu. A tiež neviem, či sa ich to naozaj aj opýtal. Asi nie. Možno by mu 99% opýtaných naozaj povedalo, že rýchlejšie kone. A možno, by mu niekto z toho zvyšného percenta vnukol nápad, ktorý by mu pomohol zvýšiť náskok pred konkurenciou (Iná ako čierna?). Dnes už sa to nedozvieme.

Osvietení CEO sa neboja opýtať zákazníkov, čo by mali zlepšiť. Je ich málo, ale sú úspešní. Ono to chce odvahu a kus pokory podstúpiť test zákazníckej dôveryhodnosti. Priznať, že im je ľúto, že sa klientom vzdialili a požiadať o inšpiráciu k náprave. Pekným príkladom za všetky je CEO a majiteľ Barret Distribution. Cítil, že spoločnosť už nie je spojená so svojimi zákazníkmi. V spolupráci s poradcami vypracovali a poslali zákazníkom detailný 12 minútový dotazník s 56 otázkami. A zákazníci im poskytli pohľad na firmu a návrhy, kde vidia možnosti zlepšenia. Po vyhodnotení sa firma podelila so zákazníkmi o výsledky. Celý proces stál iba 30 tis. dolárov. Zavedením malých zmien inšpirovaných zákazníkmi sa  tržby do roka zvýšili o 12 miliónov dolárov.[5]

To isté platí o využití potenciálu zamestnancov. Zamestnanci vidia, kde sa dá usporiť a majú nápady ako zvýšiť efektivitu. A keď im vedenie verí, o myšlienky sa radi podelia. Najúspešnejšie firmy zo štúdie šetrili hlavne tým, že zvýšili prevádzkovú efektivitu. Verím tomu, že mnohé nápady priniesli sami zamestnanci. Vedeniu týchto firiem sa úspešne podarilo potlačiť typický overconfidence bias (… my sme tí vyvolení, ktorí vedia najlepšie). Vyhli sa paralýze zamestnancov strachom z prepúšťania a tým zvýšili šancu nájsť kreatívne riešenia. Napr. v Commercial Vehicle Group, Inc mali štyria zamestnanci povodne identifikovať úspory v objeme 50 tis. USD. Táto skupinka len na mobiloch a kancelárskych potrebách našla 12-krát viac, ako bolo ich pôvodné zadanie. Pomohli vlastne zachovať minimálne 10 pracovných miest.[6]

Je to na Vás…

Zdá sa, že história sa opakuje. Väčšina firemných manažmentov opomína možnosť viac zapojiť svojich zákazníkov a zamestnancov do hľadania účinných riešení dopadov krízy. Predovšetkým sa sústreďujú na „osvedčené“ širokopásmové úspory. Možno sa obávajú, že by klienti chceli viac za nižšiu cenu (kto by nechcel, že…?) Alebo toho, že po rokoch predstieraného alebo formálneho záujmu by im zamestnanci mohli povedať niečo nelichotivé (na kritiku a sťažovanie sme vážne experti…). Bez toho, aby sme sa ich opýtali, ale nezistíme, či je to slepá ulička. A behaviorálna veda má našťastie k dispozícii dostatok nástrojov aby sme v slepej uličke neskončili.

Takže je to na vás. Chcete byť súčasťou 9% firiem, ktoré z krízy vyšli ako víťazi alebo 80%-nej väčšiny, ktorá sa príliš neposunula?

[1] European CFO Survey. (2020). Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Finance/european-cfo-survey-covid19-flash-report.pdf

[2] Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen, F. (2014, October 6). Roaring Out of Recession. Retrieved from https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

[3] European CFO Survey. (2020). Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Finance/european-cfo-survey-covid19-flash-report.pdf

[4] Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen, F. (2014, October 6). Roaring Out of Recession. Retrieved from https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

[5] Alsever, J. (2012, April 3). Beating a Bad Economy: 5 Companies That Made It Happen. Retrieved from https://www.inc.com/magazine/201204/jennifer-alsever/fast-growth-in-a-slow-economy-5-case-studies.html

[6] To Cut Pay or Lay Off: Exploring a Vexing HR Challenge. (2017, September). Retrieved from https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1047&context=cahrs_researchlink