Jak na krizi: dvě překvapivé inspirace pro úspěšný boj s krizí

Je krize. Tečka. Otázkou dne, kterou řeší většina firemních managementů je: Jakou strategii zvolit, abychom eliminovali dopady krize? Dupneme na brzdu, přidáme plyn, nebo vymyslíme něco kreativního?

Průzkum očekávání finančních ředitelů od Deloitte potvrzuje, že více než 70% byznysů věří, že škrty nákladů, omezení investic a zvýšení podílu alternativních pracovních podmínek jsou nejúčinnější nástroje pro boj s dopady krize. Jen méně než 10% dotázaných plánuje investovat do vývoje produktů, výrobních zařízení nebo do rozšíření trhu.[1] Kdo má větší šanci vyjít z krize silnější? Firmy, které šetří, nebo ty, které berou krizi jako příležitost pro expanzi?

Zajímavý pohled poskytuje studia týmu profesorů z Harvardu a Northwestern (dále jen studia). Ta analyzovala úspěšnost čtyř strategií, které firmy používaly k překonání posledních tří krizových období. Ukázalo se, že asi jen 9% firem vyšlo z krize silnějších. No a strategie razantních škrtů se ukázala jako nejméně účinná…

Ani přílišné škrty, ale ani přílišná expanze…

Studie analyzovala výsledky 4700 společností ve třech letech následujících bezprostředně po krizi. Výzkumníci stanovili 4 skupiny strategií, podle toho, jak se strategie projevily na 6-ti měřitelných položkách: počet zaměstnanců, výrobní náklady (COGS), výdaje na výzkum a vývoj (R&D), fixní náklady (SG&A), kapitálové (CPX) a investiční výdaje (PP&E)[2]:

1. Preventivní(defenzivní) – vyšší úspory u minimálně jedné položky, nepřekročily úroveň konkurence ostatních;
2. Růstová(agresivní) – vyšší výdaje u minimálně jedné položky, nebyly pod úrovní konkurence u ostatních položek;
3. Pragmatická– vyšší úspory než konkurence u výdajů na zaměstnance a COGS, vyšší výdaje než konkurence u ostatních položek (SG&A, PP&E, R&D, CAPX)
4. Progresivní– snížily výdaje na COGS, ale snížení úspor na zaměstnance bylo nižší než u konkurence. Zároveň zvýšily výdaje na SG&A, R&D, CPX a PPE.

Překvapivě, defenzivní subjekty měly ve skutečnosti nejmenší šanci (21%) vyjít z recese lépe než konkurence. Naopak šance progresivních společností významně překonat konkurenci je 37%, tedy o 76% vyšší než u defenzivních společností. Navíc průměrné pokrizové růsty tržeb a ziskovosti EBITDA jsou u defenzivních společností nejhorší, jak ukazuje graf.

Proč je tedy defenzivní strategie tak široce preferovaná mezi byznysy? Při hledání odpovědi na pomoc vezměme poznatky behaviorální ekonomie (BE). Konkrétně čtyř klíčových kognitivních zkreslení, která ovlivňují naše rozhodnutí: present bias, overconfidence bias, loss aversion a social proof.

Kdo za to (ne)může…

Naše rozhodnutí nejsou až tak racionální, jak si to nalinkovala klasická ekonomie. I za „normálních“ okolností způsobuje únava, stres, nutnost rychlého rozhodnutí, nedostatek informací a zkušeností atp. to, že namísto ekonomicky optimálního, volíme první přijatelné řešení. A v době zvýšené nejistoty se zvyšuje naše preference pro bezpečnější řešení.

Přeceňujeme okamžitá rizika a podceňujeme budoucí přínosy, dáváme přednost okamžitému efektu a úspěchu, před dlouhodobým prospěchem. BE takové chování označuje jako „present bias“.

V dobrých časech se zase chováme přesně naopak. Věříme, že růst potrvá věčně a vysmíváme se skeptikem. Více než kdy jindy naše rozhodnutí řídí „overconfidece bias“. Výsledkem je ztráta ostražitosti. v doprovodu levného úvěrování vede k nedomyšleným investicím.

Průzkum od Deloitte také naznačuje, jak rychle a v jakém rozsahu došlo k překlopení optimistických výhledů na pesimistické.

Podíl manažerů preferujících defenzivní politiku (za poslední tři roky výrazně převyšující expanzivní manažery) klesl za 1Q 2020 na polovinu, zatímco počet defenzivních stoupl prakticky na dvojnásobek.[3]  Okamžitý dopad opatření covid19 je znásobován averzí ke ztrátě – „loss aversion„.

Jeden poměrně rozsáhlý výzkum ukázal, že u většiny firemních manažerů nad 40 let je i při nekrizových ekonomických podmínkách nejdůležitějším kritériem při rozhodování snaha vyhnout se ztrátě. A vlastně se ani není čemu divit. Obrovský tlak na neomylnost a trvalé překračování výsledků si vybírá svou daň – nadměrný stres a obavy, jejichž výsledkem je omezená schopnost přinášet kreativní řešení nečekaných situací.

Opatrný přístup si často zdůvodňujeme tím, že: „Takhle to přece dělají všichni“. Tato tendence podřídit naše rozhodnutí moudrosti davu se jmenuje „social proof“. Jako u většiny kognitivních zkreslení, i tato se projevuje výrazněji v situaci zvýšené nejistoty.

Jenže většina se mýlí. Studie ukázala, že 80% firem, které přežily, se do tří let po krizi nedostane na předkrizovou úroveň.[4]Takže, jak na to?

U Henryho Forda inspiraci nehledejte

Studie naznačuje, že klíčem k úspěchu je vytvoření delikátní rovnováhy mezi provozními úsporami a investicemi do rozvoje produktů a expanze trhů. Jenže, kde hledat neobvyklé nápady nebo inspiraci?

Odpověď je blíže, než by se na první pohled zdálo. Znáte firmu, která by netvrdila, že jejím největším bohatstvím jsou zákazníci a zaměstnanci? Navzdory těmto deklaracím je podle výzkumu Gallupova ústavu až 70% zaměstnanců „disengaged“ a jiný průzkum ukazuje, že 67% klienty odchází kvůli pocitu, že nejsou pro firmu důležití. Nepředstavuje tedy přízrak krize vítanou možnost prakticky naplnit tato prohlášení např. tím, že se zeptáme na jejich názor? A nejen, že se zeptáme, ale ho (konečně) budeme i pozorně vnímat?

Henry Ford prý prohlásil: „Kdybych se zeptal lidí, co by chtěli, řekli by, že rychleji koně.“ Nevím, jestli je citát vytržen z kontextu. A také nevím, jestli se jich to opravdu zeptal. Asi ne. Možná by mu 99% dotázaných opravdu řeklo, že rychleji koně. A možná, by mu někdo z toho zbylého procenta vnukl nápad, který by mu pomohl zvýšit náskok před konkurencí (Jiná než černá?). Dnes už se to nedozvíme.

Osvícení CEO se nebojí zeptat zákazníků, co by měli zlepšit. Je jich málo, ale jsou úspěšní. Ono to chce odvahu a kus pokory podstoupit test zákaznické důvěryhodnosti. Přiznat, že jim je líto, že se klientům vzdálili a požádat o inspiraci k nápravě. Hezkým příkladem za všechny je CEO a majitel Barret Distribution. Cítil, že společnost již není spojena se svými zákazníky. Ve spolupráci s poradci vypracovali a poslali zákazníkům detailní 12minutový dotazník s 56 dotazy. A zákazníci jim poskytli pohled na firmu a návrhy, kde vidí možnosti zlepšení. Po vyhodnocení se firma podělila se zákazníky o výsledky. Celý proces stál pouhých 30 tis. dolarů. Zavedením malých změn inspirovaných zákazníky se tržby do roka zvýšily o 12 milionů dolarů.[5]

Totéž platí o využití potenciálu zaměstnanců. Zaměstnanci vidí, kde se dá uspořit a mají nápady jak zvýšit efektivitu. A když jim vedení věří, o myšlenky se rádi podělí. Nejúspěšnější firmy ze studie šetřily hlavně tím, že zvýšily provozní efektivitu. Věřím tomu, že mnohé nápady přinesli sami zaměstnanci. Vedení těchto firem se úspěšně podařilo potlačit typický overconfidence bias (… my jsme ti vyvolení, kteří vědí nejlépe). Vyhnuly se paralýze zaměstnanců strachem z propouštění a tím zvýšily šanci najít kreativní řešení. Např. v Commercial Vehicle Group, Inc měli čtyři zaměstnanci povodně identifikovat úspory v objemu 50 tis. USD. Tato skupinka jen na mobilech a kancelářských potřebách našla 12krát více, než bylo jejich původní zadání. Pomohli vlastně zachovat minimálně 10 pracovních míst.[6]

Je to na vás…

Zdá se, že historie se opakuje. Většina firemních managementů opomíjí možnost více zapojit své zákazníky a zaměstnance do hledání účinných řešení dopadů krize. Především se soustřeďují na „osvědčené“ širokopásmové úspory. Možná se obávají, že by klienti chtěli víc za nižší cenu (kdo by nechtěl, že…?) Nebo toho, že po letech předstíraného nebo formálního zájmu by jim zaměstnanci mohli říci něco nelichotivé (na kritiku a stěžování jsme vážně experti…). Aniž bychom se jich zeptali, ale nezjistíme, jestli je to slepá ulička. A behaviorální věda má naštěstí k dispozici dostatek nástrojů abychom ve slepé uličce neskončili.

Takže je to na vás. Chcete být součástí 9% firem, které z krize vyšly jako vítězové nebo 80%-né většiny, která se příliš neposunula?

[1] European CFO Survey. (2020). Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Finance/european-cfo-survey-covid19-flash-report.pdf

[2] Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen, F. (2014, October 6). Roaring Out of Recession. Retrieved from https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

[3] European CFO Survey. (2020). Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Finance/european-cfo-survey-covid19-flash-report.pdf

[4] Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen, F. (2014, October 6). Roaring Out of Recession. Retrieved from https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

[5] Alsever, J. (2012, duben 3). Beating a Bad Economy: 5 Companies That Made It Happen. Retrieved from https://www.inc.com/magazine/201204/jennifer-alsever/fast-growth-in-a-slow-economy-5-case-studies.html

[6] To Cut Pay nebo Lay Off: Explorování a Vexing HR Challenge. (2017, Září). Retrieved from https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1047&context=cahrs_researchlink