Co objevil Aristoteles v Google?
Co by dělali akrobati, kdyby jim principál cirkusu odmítl poskytnout záchrannou síť. Místa v jiných cirkusech jsou obsazena, takže většina by neměla kam odjet. Zůstaly by. No s největší pravděpodobností by jen opakovala čísla, která mají v krvi po letech tréninku. Ty méně riskantní. Posouvání hranic by ustalo. Inovace by se zredukovala na malé variace zažitých čísel.
Snaha o výjimečnost by se stala bojem o přežití. Pár hazardérů by se pokoušelo o nová čísla. Pár z nich by možná zažilo úspěch. Do první chyby. Jak dlouho by byl takový cirkus atraktivní pro diváky?
Přijde na to… Pokud by záchrannou síť nepoužívala většina cirkusů, průměrná úroveň by byla nízká. A těm, které přínos záchranné sítě pochopily, by dalo mnohem méně námahy vyniknout.
Záchranná síť v korporatě
A teď aplikujme tuto analogii do firemního prostředí: Jaká je výkonnost týmu, ve kterém se zaměstnanci mohou spolehnout na „záchrannou síť“? Týmu, kde lídr vytváří prostředí, ve kterém se jeho členové neobávají odplaty, trestu nebo zesměšnění, když nesouhlasí, přiznají chybu nebo neznalost? Je takový tým výkonnější v porovnání s týmem, který se na záchrannou síť nemůže spolehnout?
Sociální psychologové fenomén záchranné sítě v mezilidské komunikaci studují roky pod pojmem „psychologická bezpečnost“. Je to široké téma hlavně v covidové éře. Jak pomáhá při řešení hybridní práce se např. dočtete zde: https://hbr.org/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace.
Výsledky jejich výzkumů psychologické bezpečnosti svědčí o jejím pozitivním vlivu na výkonnost jednotlivců i týmů, jak se o tom mimo jiné přesvědčil i Google.
Aristoteles v Google
HR v Google, v rámci projektu Aristoteles, hledal odpovědi na otázky: Jaké je ideální složení vysoce výkonného týmu a co odlišuje efektivní a dlouhodobě úspěšné týmy od těch ostatních?
Ideální tým si představovali asi takto: jeden držitel prestižního stipendia, dva kompetentní vtipálkové, jeden-dva ajťáci skvělí v kódování a pár pracovitých doktorandů. Celé to namixujeme tak, aby v něm byli mladí, staří, ženy a minority (diverzita však?) a voilá, máme algoritmus pro tvorbu týmu snů. Jenže…
Ani po dvou letech, tisících hodin strávených rozhovory a zkoumáním více než 250 proměnných u více než 180 aktivních týmů, nenašli žádný použitelný „vzorec“. Teprve když opustili hypotézu důležitosti „osobních“ atributů a začali zkoumat interakci mezi členy, klíčové charakteristiky dlouhodobě úspěšných týmů se začaly zřetelně rýsovat.
Výzkumníci Googlu zjistili, že na tom, kdo je v týmu, záleží mnohem méně než na tom, jak se členové v týmu cítí. Ukázalo se, že úspěšné týmy od ostatních odlišuje pět týmových „dynamik:
- Psychologická bezpečnost: Můžeme se v týmu „otevřít“, aniž bychom se cítili nejistě nebo trapně?
- Spolehlivost: Můžeme se spolehnout jeden na druhého, že odvedeme kvalitní práci včas?
- Struktura a jasnost: Jsou cíle, role a plány realizace v našem týmu všem jasné?
- Smysl práce: Pracujeme na něčem, co je pro každého z nás osobně důležité?
- Vliv (impact) práce: Věříme, že práce, kterou děláme, má význam?
(detaily i praktické návody zde https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ )
Skóre psychologické bezpečnosti („PB“) vysvětlovalo největší část variability ve výkonnosti týmů. V těchto týmech mají členové jistotu, že nikdo v týmu nikoho neztrapní ani nepotrestá za to, že přizná chybu, projeví nesouhlas nebo nabídne nový nápad. A tato jistota stimuluje spolupráci, kreativitu a ochotu vzájemně si pomáhat. Výsledkem je, že z takových týmů dobrovolně odcházejí méně často, přinášejí firmě více příjmů a nadřízení je dvakrát častěji hodnotí než efektivně…
… co akademici věděli už léta
Zjištění Google ale není až tak překvapivé. Gallup pomocí dotazníku Q12 (podrobněji v článku zde https://www.linkedin.com/pulse/kpi-falo%C5%A1n%C3%AD-proroci-v%C3%BDkonnosti-marian-kov%C3%A1%C4%8D/ ) již desítky let pomocí propracovaných statistických metod měří vztah mezi angažovaností (engagement) zaměstnanců a výkonností týmů. Otázky, které Google použil v dotaznících při zjišťování pěti dynamik, jsou podobné otázkám z Q12.
Google, Gallup i další akademici a praktici dospívají ke stejným závěrům – vyšší angažovanost jednotlivců „drivuje“ vyšší výkon týmu. Podle meta-analýzy Gallupu z roku 2020, firmy z horního kvartilu skóringu angažovanosti vykazují ve srovnání s firmami ze spodního kvartilu v průměru o 23% vyšší ziskovost, o 18% vyšší produktivitu, o desítky procent nižší dobrovolné odchody zaměstnanců atd. (detaily zde: https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx).
Znamená tedy vysoké firemní skóre angažovanosti i vysokou výkonnost jednotlivých týmů? Přestože firmy mají jednotná pravidla, postupy, layout prodejních míst apod., výkonnost týmů (i po zohlednění faktorů mimo kontrolu lídra) vykazuje obrovské rozdíly. Jak je to možné?
Omnes differt (Každý je jiný)
Bližší pohled na rozdíly ve výkonnosti týmů v rámci jedné firmy ukázal, že až 70% variability výsledků způsobuje přístup lídra týmu. Jeho schopnost vytvořit v týmu atmosféru psychologické bezpečnosti je klíčem k dlouhodobě vysoké výkonnosti týmu. Skóre angažovanosti je odrazem jeho schopnosti přilákat následovníky především tím, jak dokáže oprávněné obavy lidí z neznámého proměnit v oduševnění v práci.
Marcus Buckingham (https://en.wikipedia.org/wiki/Marcus_Buckingham ) se více než 20 let věnuje vědeckému zkoumání úspěšných lídrů. Jeho rozsáhlé výzkumy potvrzují, že firemní svět podlehl několika mýtům: 1. Existuje set univerzálních lídrských kvalit; 2. Tyto kvality dokážeme objektivně měřit a vyhodnotit; a 3. Ideální lídr je ten, který má nejvíce těchto kvalit. Naopak.
Každý úspěšný lídr je jiný. A to jak dlouho bude úspěšný je dáno souborem pocitů, které zažívají „followeři“ při jeho následování. Buckingham definuje 8 klíčových pocitů, které vedou člena týmu k vysoké výkonnosti:
1: Jsem nadšen z poslání (mise) mé společnosti.
2: V práci jasně chápu, co se ode mě očekává.
3: V týmu jsem obklopen lidmi, kteří sdílejí mé hodnoty.
4: V práci mám každý den možnost využít svých silných stránek.
5: Moji kolegové v týmu mi kryjí záda.
6: Vím, že budu oceněn za vynikající práci.
7: Mám velkou důvěru v budoucnost své společnosti.
8: V mé práci jsem vždy vybízen k růstu.[1]
Sudá čísla označují aspekt „já“ v týmu, liché zase aspekt „my“. Oba tyto aspekty má dobrý lídr pod kontrolou. Pravdou je, že každý svým specifickým způsobem. Pravdou také je, že neexistuje univerzální přístup lídra, který produkuje vysoký výkon. A těch pravd o lídrech je mnohem více, například že …
… žádný lídr není dokonalý – a že ti nejlepší z nich se naučili, jak obejít své nedokonalosti.
… lídři jsou frustrující a nemají všechny schopnosti, které bychom chtěli, aby měli.
… člověk, který může být skvělým vůdcem pro jednoho, nemusí být skvělým vůdcem pro jiného a konečně …
… lídři nemusí být nutně silou dobra ve světě; jsou to prostě lidé s následovníky. Nejsou svatí a někdy je to, že mají následovníky, vede k pýše a aroganci nebo ještě horším věcem.
Pravdou je, že ne každý může nebo by měl chtít být vůdcem. Ano, žijeme ve světě, který k lídrům vzhlíží, a dává je za příklad. Jenže svět potřebuje následovníky. A skvělé následovníky! [1] Kdo by pak měnil vize ve skutečnost?
Proč vás lidé následují?
Pokud už jste v pozici lídra, umíte si odpovědět na otázku, jaký jste typ a co na vás lidi přitahuje? Pokud ne nevadí. Standout je jednoduchý, vědecky ověřený nástroj, který vám pomůže s odpověďmi. I mnohem více. jak můžete co nejlépe využít svých přirozených talentů k vedení lidí, jak zvýšit efektivitu svého vedení a čeho se vyvarovat. Zdarma, v češtině s podrobným výstupem a doporučeními. Too good to be true? Vyzkoušejte zde: https://www.marcusbuckingham.com/gift-of-standout/.
[1] M. Buckingham, A. Goodall: Nine lies about work. A Freethinking Leader's Guide to the Real World, Harvard Business Review Press, April 2019