Čo objavil Aristoteles v Google?
Čo by robili akrobati, keby im principál cirkusu odmietol poskytnúť záchrannú sieť. Miesta v iných cirkusoch sú obsadené, takže väčšina by nemala kam odísť. Ostali by. No s najväčšou pravdepodobnosťou by len opakovali čísla, ktoré majú v krvi po rokoch tréningu. Tie menej riskantné. Posúvanie hraníc by ustalo. Inovácia by sa zredukovala na malé variácie zažitých čísiel.
Snaha o výnimočnosť by sa stala bojom o prežitie. Pár hazardérov by sa pokúšalo o nové čísla. Pár z nich by možno zažilo úspech. Do prvej chyby. Ako dlho by bol takýto cirkus atraktívny pre divákov?
Príde na to… Ak by záchrannú sieť nepoužívala väčšina cirkusov, priemerná úroveň by bola nízka. A tým, ktoré prínos záchrannej siete pochopili, by dalo omnoho menej námahy vyniknúť.
Záchranná sieť v korporáte
A teraz aplikujme túto analógiu do firemného prostredia: Aká je výkonnosť tímu, v ktorom sa zamestnanci môžu spoľahnúť na „záchrannú sieť“? Tímu, kde líder vytvára prostredie, v ktorom sa jeho členovia neobávajú odplaty, trestu alebo zosmiešnenia, keď nesúhlasia, priznajú chybu alebo neznalosť? Je takýto tím výkonnejší v porovnaní s tímom, ktorý sa na záchrannú sieť nemôže spoľahnúť?
Sociálni psychológovia fenomén záchrannej siete v medziľudskej komunikácii študujú roky pod pojmom „psychologická bezpečnosť“. Je to široká téma hlavne v covidovej ére. Ako pomáha pri riešení hybridnej práce sa napr. dočítate tu: https://hbr.org/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace.
Výsledky ich výskumov psychologickej bezpečnosti svedčia o jej pozitívnom vplyve na výkonnosť jednotlivcov i tímov, ako sa o tom, okrem iných, presvedčil i Google.
Aristoteles v Google
HR v Google, v rámci projektu Aristoteles, hľadal odpovede na otázky: Aké je ideálne zloženie vysoko výkonného tímu a čo odlišuje efektívne a dlhodobo úspešné tímy od tých ostatných?
Ideálny tím si predstavovali asi takto: jeden držiteľ prestížneho štipendia, dvaja kompetentní vtipálkovia, jeden-dvaja ajťáci skvelí v kódovaní a pár pracovitých doktorandov. Celé to namixujeme tak, aby v ňom boli mladí, starí, ženy a minority (diverzita však?) a voilá, máme algoritmus na tvorbu tímu snov. Lenže…
Ani po dvoch rokoch, tisícoch hodín strávených rozhovormi a skúmaním viac ako 250 premenných u viac ako 180 aktívnych tímov, nenašli žiaden použiteľný „vzorec“. Až keď opustili hypotézu dôležitosti „osobných“ atribútov a začali skúmať interakciu medzi členmi, kľúčové charakteristiky dlhodobo úspešných tímov sa začali zreteľne rysovať.
Výskumníci Googlu zistili, že na tom, kto je v tíme, záleží omnoho menej ako na tom, ako sa členovia v tíme cítia. Ukázalo sa, že úspešné tímy od ostatných odlišuje päť tímových „dynamík:
- Psychologická bezpečnosť: Môžeme sa v tíme „otvoriť“ bez toho, aby sme sa cítili neisto alebo trápne?
- Spoľahlivosť: Môžeme sa spoľahnúť jeden na druhého, že odvedieme kvalitnú prácu načas?
- Štruktúra a jasnosť: Sú ciele, role a plány realizácie v našom tíme všetkým jasné?
- Zmysel práce: Pracujeme na niečom, čo je pre každého z nás osobne dôležité?
- Vplyv (impact) práce: Veríme, že práca, ktorú robíme, má význam?
(detaily i praktické návody tu https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ )
Skóre psychologickej bezpečnosti („PB“) vysvetľovalo najväčšiu časť variability vo výkonnosti tímov. V týchto tímoch majú členovia istotu, že nikto v tíme nikoho nestrápni ani nepotrestá za to, že prizná chybu, prejaví nesúhlas alebo ponúkne nový nápad. A táto istota stimuluje spoluprácu, kreativitu a ochotu vzájomne si pomáhať. Výsledkom je, že z takýchto tímov dobrovoľne odchádzajú menej často, prinášajú firme viac príjmov a nadriadení ich dvakrát častejšie hodnotia ako efektívne…
… čo akademici vedeli už roky
Zistenie Google ale nie je až také prekvapivé. Gallup pomocou dotazníku Q12 (podrobnejšie v článku tu https://www.linkedin.com/pulse/kpi-falo%C5%A1n%C3%AD-proroci-v%C3%BDkonnosti-marian-kov%C3%A1%C4%8D/ ) už desiatky rokov pomocou prepracovaných štatistických metód meria vzťah medzi angažovanosťou (engagement) zamestnancov a výkonnosťou tímov. Otázky, ktoré Google použil v dotazníkoch pri zisťovaní piatich dynamík sú podobné otázkam z Q12.
Google, Gallup i ďalší akademici a praktici dospievajú k rovnakým záverom – vyššia angažovanosť jednotlivcov „drivuje“ vyšší výkon tímu. Podľa meta-analýzy Gallupu z roku 2020, firmy z horného kvartilu skóringu angažovanosti vykazujú v porovnaní s firmami zo spodného kvartilu v priemere o 23% vyššiu ziskovosť, o 18% vyššiu produktivitu, o desiatky percent nižšie dobrovoľné odchody zamestnancov atď. (detaily tu: https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx).
Znamená teda vysoké firemné skóre angažovanosti i vysokú výkonnosť jednotlivých tímov? Napriek tomu, že firmy majú jednotné pravidlá, postupy, layout predajných miest apod., výkonnosť tímov (i po zohľadnení faktorov mimo kontrolu lídra) vykazuje obrovské rozdiely. Ako je to možné?
Omnes differt (Každý je iný)
Bližší pohľad na rozdiely vo výkonnosti tímov v rámci jednej firmy ukázal, že až 70% variability výsledkov spôsobuje prístup lídra tímu. Jeho schopnosť vytvoriť v tíme atmosféru psychologickej bezpečnosti je kľúčom k dlhodobo vysokej výkonnosti tímu. Skóre angažovanosti je odrazom jeho schopnosti prilákať nasledovníkov predovšetkým tým, ako dokáže oprávnené obavy ľudí z neznámeho premeniť na oduševnenie v práci.
Marcus Buckingham (https://en.wikipedia.org/wiki/Marcus_Buckingham ) sa viac ako 20 rokov venuje vedeckému skúmaniu úspešných lídrov. Jeho rozsiahle výskumy potvrdzujú, že firemný svet podľahol niekoľkým mýtom: 1. Existuje set univerzálnych líderských kvalít; 2. Tieto kvality dokážeme objektívne merať a vyhodnotiť; a 3. Ideálny líder je ten, ktorý má najviac týchto kvalít. Naopak.
Každý úspešný líder je iný. A to ako dlho bude úspešný je dané súborom pocitov, ktoré zažívajú „followeri“ pri jeho nasledovaní. Buckingham definuje 8 kľúčových pocitov, ktoré vedú člena tímu k vysokej výkonnosti:
1: Som nadšený z poslania (misie) mojej spoločnosti.
2: V práci jasne chápem, čo sa odo mňa očakáva.
3: V tíme som obklopený ľuďmi, ktorí zdieľajú moje hodnoty.
4: V práci mám každý deň možnosť využiť svoje silné stránky.
5: Moji kolegovia v tíme mi kryjú chrbát.
6: Viem, že budem ocenený za vynikajúcu prácu.
7: Mám veľkú dôveru v budúcnosť svojej spoločnosti.
8: V mojej práci som vždy nabádaný k rastu.[1]
Párne čísla označujú aspekt „ja“ v tíme, nepárne zase aspekt „my“. Oba tieto aspekty má dobrý líder pod kontrolou. Pravdou je, že každý svojim špecifickým spôsobom. Pravdou tiež je, že neexistuje univerzálny prístup lídra, ktorý produkuje vysoký výkon. A tých právd o lídroch je omnoho viac, napríklad že …
… žiadny líder nie je dokonalý – a že tí najlepší z nich sa naučili, ako obísť svoje nedokonalosti.
… lídri sú frustrujúci a nemajú všetky schopnosti, ktoré by sme chceli, aby mali.
… človek, ktorý môže byť skvelým vodcom pre jedného, nemusí byť skvelým vodcom pre iného a konečne …
… lídri nemusia byť nevyhnutne silou dobra vo svete; sú to jednoducho ľudia s nasledovníkmi. Nie sú svätí a niekedy ich to, že majú nasledovníkov, vedie k pýche a arogancii alebo ešte horším veciam.
Pravdou je, že nie každý môže alebo by mal chcieť byť vodcom. Áno, žijeme vo svete, ktorý k lídrom vzhliada, a dáva ich za príklad. Lenže svet potrebuje nasledovníkov. A skvelých nasledovníkov! [1] Kto by potom menil vízie na skutočnosť?
Prečo vás ľudia nasledujú?
Ak už ste v pozícii lídra, viete si odpovedať na otázku, aký ste typ a čo na vás ľudí priťahuje? Ak nie nevadí. Standout je jednoduchý, vedecky overený nástroj, ktorý vám pomôže s odpoveďami. I omnoho viac – napr. ako môžete čo najlepšie využiť svoje prirodzené talenty na vedenie ľudí, ako zvýšiť efektivitu svojho vedenia a čoho sa vyvarovať. Zadarmo, v češtine s podrobným výstupom a odporučeniami. Too good to be true? Vyskúšajte tu: https://www.marcusbuckingham.com/gift-of-standout/.
[1] M. Buckingham, A. Goodall: Nine lies about work. A Freethinking Leader’s Guide to the Real World, Harvard Business Review Press, April 2019