Prečo tlak na výsledky znižuje konkurencieschopnosť
Firmy zamerané na výkonnosť, takže prakticky všetky, ktoré sa pohybujú v konkurenčnom prostredí, hodnotia úspešnosť rozhodnutí takmer výlučne podľa (krátkodobého) výsledku. S malými modifikáciami nastáva pri hodnotení úspešnosti ich rozhodnutí jedna z týchto situácií:
- Úspech (výsledok naplní alebo prekoná predpoklady/očakávania) sa dostavil vďaka správnemu načasovaniu, talentu, pracovitosti, skúsenostiam, odhodlaniu apod. V dobrom rozmare a vzájomného potľapkávania sa po ramenách je neslušné alebo dokonca neúctivé pripustiť, že sme mali (niekedy aj poriadny) kus šťastia. A keby aj, šťastie treba pokúšať, lebo praje pripraveným.
- Vysporiadanie sa s neúspechom (výsledok zaostal za očakávaniami)má tri tváre: i) projekt bez hlbšej znalosti príčin neúspechu umiera v rozpačitom mlčaní. Jeho aktéri sa najskôr urputne bránia nutnosti, a nakoniec sa s úľavou vyhnú trápnosti, sebareflexie. Priznanie chyby alebo neznalosti totiž ohrozuje minimálne kariéry; ii) analýza pripíše neúspech okolnostiam, ktoré predsa nikto nemohol očakávať. Sebadôvera a pocit kompetentnosti zúčastnených tak ostávajú nedotknuté. A tí sa, síce nepoučení, ale o to odhodlanejší, púšťajú do riešenia ďalšej výzvy; iii) analýza „odhalí“ jediného vinníka alebo malú skupinu, ktorí pri svojich rozhodnutiach zlyhali odborne alebo ľudsky a ich exemplárnym potrestaním bolo učinené zadosť nutnosti nápravy.
A tak väčšina korporátneho sveta platí postupnou stratou konkurencieschopnosti za pohyb v bludnom kruhu opakovania rovnakých chýb, oneskoreného hľadania vinníkov, trestaní nevinných a odmeňovaní nezúčastnených (alebo vplyvu čírej náhody). Prečo?
Pretože vedomosti zvyšujúce konkurencieschopnosť získavame v kultúre posudzujúcej rozhodnutia podľa výsledkov (performance culture) omnoho pomalšie, ako v kultúre, ktorá podporuje učenie (learning culture). To je prirodzený dôsledok toho, ako funguje naša fyziológia.
Rating jednania pod tlakom: AA (Agresia/Apatia)
Tlak na okamžité výsledky obyčajne sprevádza kritika a rady od šéfov, provokácie od spolupracovníkov alebo odmietanie od podriadených. Tieto podnety spracováva amygdala, poplašný zvonček v mozgu, ako keby sa jednalo o ohrozenie života. A spúšťa reakciu uteč, útoč, stuhni. Stresový hormón kortizol obmedzí analytické a kreatívne schopnosti mozgu práve vtedy, keď ich potrebujeme najviac.
„Útočíme“ tým, že prenášame agresívne chovanie na kolegov a podriadených, či podstupujeme neúmerné riziko v nádeji, že to „nejako dobre“ dopadne.
„Tuhneme a utekáme“ tým, že – nežiadame o pomoc a spoluprácu, keď je zadanie nad naše sily; – nekladieme otázky, keď nerozumieme; – „neobťažujeme“ nápadmi v strachu pred ich zosmiešnením a rozhodne (v atmosfére povinnej jednoty) – nespochybňujeme status quo, akokoľvek nepresvedčivé sú základy, na ktorých stojí. Učíme sa omnoho pomalšie, ako by sme mohli, pretože …
… v kultúre zameranej na výsledok sa málokto odváži priznať, že niečo nevie (ako by vyzeral?);
… pri komunikácii nepodporujeme atmosféru rešpektu, dôvery a otvorenosti, v ktorej môžu ľudia vyjadriť obavy a návrhy bez strachu z trestu, zosmiešnenia alebo odvety.
Extrémnymi prejavmi takéhoto chovania sú škandály typu Enron a Parmalat alebo pád raketoplánu Challenger. Menej viditeľnými zase napr. nízke návratnosti na investície pri akvizíciách, či náklady na projekty prevyšujúce násobky pôvodných rozpočtov. Aký je teda prvý krok na ceste k trvale vysokým výkonom tímov?
Zodpovednosť za výsledok… i proces rozhodovania
Celkom jednoduchý: pri hodnotení kvality rozhodnutí doplniť k dôrazu na výsledok ďalšie kritérium – dôraz na proces, akým sme sa k výsledku dopracovali.
Inšpiráciu i návod ponúka napr. Adam Grant, profesor na Whartone, jedna z najvplyvnejších súčasných osobností v oblasti organizačnej psychológie. Vo svojej poslednej knihe: Think Again, hovorí: „Zodpovednosť za proces môžeme vytvoriť tak, že budeme hodnotiť, ako dôkladne sa pri rozhodovaní zvažujú rôzne možnosti. Zlý rozhodovací proces je založený na povrchnom myslení. Dobrý proces je založený na hlbokom myslení a prehodnotení, ktorý umožňuje ľuďom vytvárať a vyjadrovať nezávislé názory.“
Posudzovanie úspešnosti rozhodnutí by malo vyzerať takto:
Ak sme dospeli k pozitívnemu výsledku na základe povrchného procesu, mali sme šťastie. Skutočným zlyhaním je, keď povrchný proces vedie k negatívnemu výsledku. Ak máme pozitívny výsledok na základe hlbokého procesu, našli sme lepšie riešenie. Bingo, úspech! No a ak bol výsledok negatívny napriek hlbokému procesu? Tak je prínosom, že vieme kadiaľ cesta nevedie, takže sme uskutočnili chytrý experiment.
Praktická príručka „hlbokého procesu“
- Kahneman, psychológ a nobelista z roku 2002, s kolegami Sibonym a Lovallom[1], vytvoril checklist s 12 položkami, ktoré decision makerovi pomáhajú zásadne znížiť negatívne dopady najčastejších chýb pri rozhodovaní. Aby bol rozhodovací proces hlboký, je nutné poctivo vyhodnotiť všetkých 12 položiek checklistu a nie len pár vybraných.
- Lovallo a O. Sibony empiricky potvrdili, že faktor „kvalita rozhodovacieho procesu“ u 1045 závažných strategických rozhodnutí ovplyvnila 53% rozdielu v návratnosti na investície (a ďalšie merateľné kritéria úspechu). Faktor „analýza“ vysvetlil len asi 8% a faktory „mimo kontrolu rozhodovateľov“ vysvetľovali 39% rozdielov v výsledkoch. Vo svetle týchto výsledkov neostáva iné, ako súhlasiť s výzvou autorov: „Menej analyzovať, viac diskutovať“.[2]
Hlboký rozhodovací proces je nástroj. Čo umožní jeho efektívne využitie?
Hlboký rozhodovací proces je teda kľúčovým nástrojom, ktorý podporuje dlhodobú vysokú výkonnosť. Aká kľúčová podmienka, plne pod našou kontrolou, musí byť splnená, aby sme ho mohli účinne dlhodobo využívať? Odpoveď v článku: Čo objavil Aristoteles v Googli?
[1] https://www.researchgate.net/publication/51453002_Before_you_make_that_big_decision
[2] O.Sibony: Chystáte se udělat strašnou chybu! Jan Melvil Publishing, 2020.