Bezmoc manažerů – Cukr a (bič), druhá část. Motivace (téměř) bez peněz a benefitů

Zavedení interní motivace (chci udělat X, protože mám na to svoje vlastní důvody) do každodenní manažerské praxe není finančně náročné. I přesto ji většina firem spíše používá jako doplněk k více či méně (ne)funkčnímu systému motivace externí. Tím se její účinek buď výrazně snižuje nebo dokonce eliminuje. A bludný kruh pochybností manažerů o její účinnosti se tak uzavírá. Tento stav asi nejlépe vystihl jeden můj známý, vysoce postavený manažer: „Smysluplnost práce, pocit vděčnosti, vzájemné uznání a týmového ducha, ano, to vše podporujeme… Pokud nejsme pozadu s plněním rozpočtu.“ Smutné…

Sladší cukr          

Neděláme si iluze, že by firmy překotně přecházely od zaběhnutého externího motivačního systému k internímu. Zkusíme tedy nejdřív nabídnout inspiraci ke zvýšení účinnosti toho externího, které nabízí poznatky behaviorální ekonomie.

Odměna za výkon se typicky vyplácí s časovým odstupem. Tím se vnímaní propojení odměny a výkonu oslabuje. Experimenty potvrzují, že většina z nás upřednostní menší odměnu teď, před větší v budoucnosti (hyperbolické diskontování; samozřejmě záleží na rozdílu odměn). Navíc, smutek ze ztráty pociťujeme až 2,5-krát intenzivněji, než radost z výhry. Magnetická rezonance také odhalila, že při placení se v mozku aktivují centra bolesti (intenzivněji při placení v hotovosti). Jak vypadá využití těchto poznatků v praxi?

Střední škola Chicago Heights chtěla snížit rozdíl ve studijních výsledcích mezi studenty z bohatších a chudších čtvrtí. V sérii experimentů byli studenti z chudých čtvrtí při testech znalostí rozděleni do 3 skupin: 

• vprvní dostal každý student před testem $20 s tím, že si může nechat, ale jenom pokud výsledky testu budou lepší než posledně. Výsledky se zlepšili na úroveň žáků z bohatších čtvrtí i bez předchozí přípravy.
• žáci ve druhé skupině měli přislíbeno vyplacení $20 za zlepšení hned po vyhodnocení testů. Zlepšení v této skupině bylo menší než v první.
• žáci třetí skupiny, kteří měli dostat $20 měsíc po vyhodnocení testu, se nezlepšili vůbec.

Zajímavé bylo, že u nižších ročníku fungovala levná trofej lépe než hotovost. Stejné výsledky se potvrdili u učitelů: ti, kteří obdrželi bonus (za zlepšení výsledků žáků) $4 000 na začátku školního roku, dosáhli u svých žáků dramatického zlepšení. Učitelé, kteří měli obdržet bonus až na základě vyhodnocení zlepšení na konci období, žádné zlepšení u žáků nezaznamenali. A to samé platilo i u rodičů odměňovaných za účast na rodičovských sdruženích a pomoc dětem s domácími úkoly.

Profesor Gneezy (UCSD) uvádí příklad klienta z Wall Street, který manažérům vyplatil bonus $400,000 na začátku roku. Pokud ale manažeři průběžně neplnili cíle, museli části bonusů vracet. Zvýšeným úsilím se snažili této, dle vlastního vyjádření, velice bolestivé zkušenosti, vyhnout.

Výrobce bílé techniky čelil neustálému tlaku dominantního retailového distributora na zvýšení provizí za prodej. Bylo jasné, že retailer bude preferovat prodej zboží, u kterého měl vyšší provize. Z vražedné spirály klesajících prodejů a rostoucích provizí za prodeje vystoupil tím, že retailerovi nabídl vysokou fixní odměnu vyplacenou předem s tím, že pokud prodejní cíle nesplní, provizi vrátí. No a prodeje, začali stoupat.

Při využití averze ke ztrátě, jako externího motivátoru, je nutné velice důkladně zkoumat jeho etickou stránku. Konec konců, je to jenom modifikace externích motivátorů se všemi jejich negativními dopady.

Bez cukru a biče anebo Interní David vs. externí Goliáš

Ohromující množství výsledků empirických výzkumů i praktických příkladů dokazuje, že interní motivace je mnohem silnější a ve výsledku efektivnější a trvalejší než jakákoliv forma externí motivace.

Pocit smysluplnosti práce, možnost svobodné volby, naplnění touhy po uznání a zlepšování považují osvícení praktici i akademici za nejsilnější interní motivátory. Náklady na jejich zavedení jsou mizivé, nicméně jejich síla dokáže porazit (porážet?) mamutí rozpočty na výzkum, marketing a bonusy špičkových odborníků u zavedených globálních hráčů. Nádherným příkladem je zkušenost Microsoftu s projektem Encarta.

Purpose (smylsuplnost, propojení) Špičkový tým skvěle placených specialistů Microsoft, s ohromným rozpočtem, propracovaným projektovým řízením a aurou globální dominance porazila anonymní masa neplacených dobrovolníků, které spojila touha sdílet vědomosti ve jménu šíření vzdělání. Microsoft po 15 letech (a odhadovaných $760 mil. investic) ukončil v roce 2009 projekt internetové „Encyklopedie Britannica“ – Encarta, protože nemohl soutěžit s její neplacenou konkurencí – Wikipedie. Jenom stěží bychom nalezli lepší příklad síly, kterou nám dává touha po smysluplnosti toho, co děláme.

Profesor Grant (Wharton) využil potřebu smysluplnosti při návrhu řešení, jak zvýšit objem dobrovolných příspěvků do univerzitního fondu pro podporu vzdělání znevýhodněných skupin. O příspěvky žádali pracovníci fundraisingového call centra. Ti byli odměňováni za minuty hovorů a objem získaných příspěvků. Rutinní, vysilující práce s množstvím odmítnutí, které se propisují do frustrace operátorů. Grant proto pozval do centra jednoho z příjemců stipendia, aby jim vyprávěl, jak mu vzdělání financované fondem pomohlo vymanit se z neutěšené perspektivy života na chudém předměstí zamořeném drogami a řáděním pouličních gangů. Mluvil sice jenom 5 minut, ale jeho vystoupení mělo na práci operátorů dramatický dopad. Počet volání se následně u těchto operátorů zdvojnásobil a objem získaných příspěvků stoupl o 270%! (Pozdější modifikace tohoto přístupu přinesly podobné výsledky.)

Ostří pochybnosti, zda smysluplnost motivuje i mileniály otupují výsledky studie, kterou provedla The European Economic Association. Ze 139-ti studentů se stejným základním platem, obdržela jedna polovina malý bonus za výkonnost, zatímco druhé se dostalo „jenom“ pohovoru o smysluplnosti jejich práce, včetně významu pro ostatní. Ve druhé skupině se následně zvýšila výkonnost o 20% ve srovnání s první.

Autonomy (výběr) – naplnění touhy po svobodné volbě směřování našich životů, přinesla zlepšení i v tak nudné práci, jakou je svoz odpadků. A. Kohn uvádí, že po tom, co si mohli řidiči jedné firmy, upravit nebo vybrat své trasy, mohla firma zrušit původní systém odměňování podle výkonu. I přesto, nebo možná právě proto (!), se výkonnost řidičů zvýšila a nové trasy byly obsluhovány efektivněji.

Atlassian zavedl tzv. FEDEX Day, kdy zaměstnanci mohli jednou za čas pracovat 24 hodin na projektech dle vlastního výběru. Podmínkou bylo, že na konci dne museli prezentovat výsledky. Celá řada produktových zlepšení, které vygenerovali FEDEX Day přinesly systémovou změnu – zaměstnanci se až 20% pracovní doby věnují projektům dle vlastního uvážení. Art FRY z 3M vymyslel žlutou lepící záložku POST-IT v rámci pracovní doby, kdy se mohl věnovat vlastním nápadům. GORE (výrobce Goretexu) umožní zaměstnancům pracovat na novém produktu, pokud si sami najdou tým, který přesvědčí ke spolupráci. Microsoft prakticky eliminoval odchody klíčových zaměstnanců tím, že jim umožňuje vybrat si projekty, na kterých chtějí pracovat. Zappos nechává pracovníkům call centra úplnou volnost v tom, kdy a komu a jak volat. Atd, atd, atd.

Mastery (odbornost) – nutkání se zlepšovat, je nám dáno fyziologicky. Každý malý úspěch uvolní dávku návykového dopaminu, který nás pohání ve snaze o zlepšení. Spojení mistrovství s hrou, kdy se dostáváme do stavu tzv. flow, rozpracoval M. Csikszentmyhalyi: „Neexistuje žádný důvod, že bychom si mohly užívat jenom hru, zatímco skutečný byznys musíme nést jako těžký kříž. … hranice mezi prací a hrou jsou umělé.“ IBM koncem devadesátých let ztrácelo vědecké talenty proto, že kariérní a platový postup nabízely pouze manažerské funkce. Proto talentovaní vědci přecházely na juniorní manažerské pozice a jejich odborný růst se zastavil. IBM zvedlo program celoživotního odborného vzdělávání pro vědecky zaměřené zaměstnance. Rozhlédněme se kolem. Kolik odborných talentů se stalo špatnými šéfy jenom proto, že kariérní postup nabízely pouze manažerské pozice?

Uznání kolegů (peer to peer) a nadřízených. Nemyslím tím šroubovaná vyhlášení vítězů vnitropodnikových soutěží jednou ročně, kdy ocenění i přihlížející cítí hlavně rozpaky. Mám tím na mysli budování kultury, kdy je ocenění a povzbuzení od nejbližších kolegů součástí běžné komunikace.

Grace Haven Assisted Living (Michigan) zavedla jednoduchý program, kdy si zaměstnanci mohli navzájem projevit uznání a poděkování malými dárky a odměnami. Do tří měsíců se rapidně snížila fluktuace, spokojenost zaměstnanců narostla o 67% a závazek ke zlepšení kvality o 116%. Opět se potvrdila neskutečná pozitivní síla serotoninu a oxytocinu, který se uvolňuje, když můžeme někomu udělat radost a cítíme se v kruhu kolegů chtění a ocenění.

Bez vztahu není motivace

Klíčem k úspěšné motivaci druhých je náš vztah k nim a názor, který si vytvoříme. Rosenthal a Jacobson provedli experimenty, kdy náhodně vybraní žáci byly označeni jako nadprůměrní. Přestože nadprůměrní nebyli, po čase skutečně začali dosahovat nadprůměrných studijních výsledků. Jejich výsledky neodrážely vyšší inteligenci, ale očekávání učitelů. Ti se studentům nevědomě více věnovali a podporovali jejich sebedůvěru. Tento jev se nazývá Pygmalion Effect (sebe naplňující proroctví). Platí však na obě strany. Pozitivní očekávání zlepšují výsledky, negativní je zhoršují, jak se mohli přesvědčit instruktoři výcviku kadetů v izraelské armádě.

Skupina 105-ti kadetů (stejně schopných) pod velením 4 instruktorů byla náhodně(!) rozdělena do tří skupin: s vysokým, středním a nízkým potenciálem ke zvládnutí důstojnického výcviku. Výsledky průběžných testů pak vysoce korelovali se zařazením kadetů do skupin. Největším překvapením ale byl vliv, jaký mělo zařazení kadetů do skupin, na instruktory. Instruktoři demonstrovali vysokou kvalitu vůdčích schopností ke skupině s vysokým potenciálem a nízkou vůči nejslabší skupině. Pokud kadeti s vysokým potenciálem zaostávali, hledali instruktoři řešení, podporovali je atd. Pokud ale zaostávali kadeti ze skupiny s nízkým potenciálem, instruktoři se nesnažili, protože byli přesvědčení, že kadeti na to nemají. Paradoxně, stejný instruktor tak byl dobrý a zároveň špatný lídr jenom v závislosti na vlastních očekáváních. Trefně to vystihují slova, která mi řekla jedna úspěšná CEO: „Preception becomes reality.“

Záhada vyřešena (?)

Mnoho manažerů cítí bezmoc ve své snaze více využívat prvky interní motivace. Na druhé straně, více než 80% globální pracovní síly (dle Gallupova ústavu) necítí naplnění v práci (je „disengaged“). Ztráty, které firmy utrpí v důsledku odtažitého vztahu zaměstnanců k práci, se odhadují na 2 triliony dolarů ročně. Jde s tím vůbec něco udělat?

Jedno vodítko nám při hledání odpovědí nabízí právě zkušenost vojenských instruktorů. Je jím vliv síly našich předsudků na naše činy. Druhé najdeme v průzkumu C. Heatha, kde manažeři označili uznání, svobodu volby a smysluplnost práce jako svoje hlavní kariérní motivátory. Nicméně na otázku, co si myslí, že je hlavním kariérním motivátorem jejich podřízených, jich 85% uvedlo, že plat, bonusy nebo zaměstnanecké výhody.

Myslíte, že by stálo za úvahu, abychom se na chvilku zastavili a lidí, které vedeme, se opět zeptali? Pokud ano, zkusme pozorněji vnímat, jestli stížnosti na nízký plat nebo hrdinská (apatická?) prohlášení, že vše je OK, nejsou jenom zástěrkou jejich neschopnosti, obav nebo neochoty požádat o více uznání, mistrovství, autonomie a smysluplnosti pro to co, a jak dělají.

Otázkou na místě je, co ale dělat s under- a non-performery? Všechny propustit nemůžete a trpělivost je vyčerpatelná komodita. Příště si tedy ukážeme, co způsobí, že se průměrný tým se dotáhne na dostřel toho hvězdného, a naopak, jak málo stačí k tomu, aby výrazný talent skončil v poli průměrnosti. A jako obvykle si na pomoc vezmeme poznatky behaviorální ekonomie.