KPIs – falošní proroci výkonnosti

  1. Domovská stránka
  3. Článok
  5. KPIs – falošní proroci výkonnosti

KPI – falošní proroci výkonnosti

Ak je vo firme výkon meraný KPI, logicky sa úsilie sústreďuje na ich naplnenie. KPI sú teda primárnym driverom zodpovedným za pridusenú vnútornú motiváciu, znížený výkon(!), obmedzenú kreativitu, nedostatok humánneho chovania, náchylnosť k neetickému chovaniu, návykové správanie a podporu krátkodobého myslenia. (detaily tu: https://www.linkedin.com/pulse/bezmoc-manažérov-cukor-bič-marian-kováč/ ).

KPI sú veľmi užitočné metriky, ktoré podporujú plnenie cieľov firmy. Pomáhajú rozlíšiť relatívnu výkonnosť, a ak sú transparentné, i usmerniť priority zamestnancov. Bohužiaľ, posadnutosť firiem KPIs infikuje správanie manažérov tým, že znižuje ich schopnosť účinne komunikovať so svojimi zamestnancami, ako to trefne vystihol John Oliver: „… zavedenie štýlu riadenia na základe cieľov a KPIs úplne zmenilo vnímanie „dobrého“ a „zlého“ vedenia ľudí. Manažéri sa často zameriavajú na to, podľa čoho sú posudzovaní, t.j. KPI. V každodennej komunikácii potom vyvolávajú dojem, že ich oveľa viac zaujímajú čísla, ako ľudia. V ich jednaní je omnoho viac mechanickosti a chýbajúcu ľudskosť maskujú povrchnou prívetivosťou alebo škrobenou neformálnosťou. Tento druh manažéra nazývam „priateľský automat.“ 

Atraktivita KPI spočíva v jednoduchosti ich vykazovania. Ich prekliatím je nepochopenie toho, že sú výsledkom úsilia ľudí, ktoré je ovplyvnené faktormi mimo záber KPI. Hľadať príčiny výkonnosti analýzou KPI je vlastne hľadaním príčiny v dôsledku. KPI zvádzajú k povrchnej interpretácii; ak ich manažér plní, je považovaný za performera, dostáva bonusy a stúpa na kariérnom rebríčku. Ak neplní, tak je po čase označený za non-performera a tlak ostatných perfomerov spomalí alebo zastaví jeho kariérny postup. Takto zjednodušený pohľad na výkonnosť má dva katastrofické dôsledky:

  1. neexistuje mechanizmus, ktorý by zabránil povyšovaniu na cieľ zameraných „number pusherov“, ktorých manažérsky arzenál tvorí päťdesiat odtieňov manipulácie a motivácia strachom;
  2. firma sa môže zbaviť kvalitného manažéra, bez znalosti skutočných príčin, ktoré stáli za poklesom jeho výkonnosti.

Engagement?

Šéfovia chcú veriť tomu, že detailné interné predpisy, ich skúsenosti a intuícia ochránia firmy, ktoré riadia pred negatívami orientácie na výkon. Nezávislé výskumy ukazujú ako sa im to (ne)darí.

Gallupov ústav zverejňuje komplexnú metaanalýzu vzťahu medzi angažovanosťou (engagement) zamestnancov a výkonnosťou firiem. Sumarizuje postoje 1,9 milióna zamestnancov z 339 výskumných štúdií v 230 organizáciách zo 49 priemyselných odvetví a 79 krajín. Šokujúce je, že len 29% zamestnancov je „engaged.“ Zo zvyšných 71%, je 26% aktívne „disengaged.“ Pre lepšie pochopenie výrazu „engaged“ si biznis predstavme ako loď, ktorú poháňa 10 veslárov. Vpredu traja aktívne veslujú a tešia sa z toho ako loď napreduje (engaged). Za nimi sa vezú piati, ktorí držia veslá v rukách, pozorujú okolitú krajinu, ale neveslujú (disengaged). Poslední dvaja veslujú opačným smerom. Pomer medzi „veslármi“ a „brzdármi“ klesá geograficky od západu na východ: v USA je to 3:2, v Európe 2:2 a v Ázii 1:3. Alarmujúce je, že tieto pomery sú dlhodobo stabilné, napriek tomu, že aktívne disengaged zamestnanci stoja napr. len americké firmy odhadom 500 miliárd dolárov ročne.

Rozdiel výkonnosti firiem s angažovanosťou zamestnancov na opačných koncoch hodnotiacej škály (horný vs spodný kvartil) podčiarkuje dôležitosť pochopenia angažovanosti pri analýze firemných výsledkov. Firmy v hornom kvartile vykazujú napr. o 21% vyššiu ziskovosť, 20% vyššiu produktivitu, o 40% nižší objem zmätkovitosti, 70% nižší počet pracovných úrazov, atď.

Priepastné rozdiely v angažovanosti vykazujú tímy i v rámci jednej firmy, pričom až 70% týchto rozdielov ide na vrub „kvality“ manažérov. Napriek tomu, že asi 10% zamestnancov má vysoké prirodzené predpoklady na to, aby sa stali špičkovými lídrami, až v 82% prípadov ostane tento talent nevyužitý. Na tomto stave sa výrazne podpisuje konvenčný systém povyšovania na základe výkonu (KPI), odbornosti a počtu odpracovaných rokov. K manažérskej stagnácii po povýšení výrazne prispieva aj (ne)kvalita a (ne)systematickosť manažérskeho vzdelávania, hlavne nedostatok kvalitného tréningu komunikácie. Dva dni po ôsmych hodinách soft-skillového tréningu do roka má na zlepšenie ich schopností viesť ľudí rovnaký účinok, ako dva dni intenzívneho cvičenia v posilňovni na prírastok svalovej hmoty.

Na ceste k „prečo?“

K tomu aby reálna výkonnosť biznisov nezaostávala za ich potenciálom, je treba KPI doplniť o systematickú prácu s dodatočnou metrikou, ktorá poskytne lepší obraz o príčinách (ne)výkonnosti. Účinný nástroj môže predstavovať napr. využitie Gallup Q12 Survey. Ten skúma 4 skupiny možných  príčin nízkej angažovanosti z pohľadu zamestnanca:

  1. Sú naplnené moje základné pracovné potreby:
  2. T1: Viem, čo sa odo mňa v práci očakáva.
  3. T2: Mám materiál a vybavenie, ktoré potrebujem, aby som mohol prácu vykonávať správne.
  4. Ako jednotlivec mám hodnotu:
  5. T3: V práci mám príležitosť odviesť najlepší možný výkon každý deň.
  6. T4: Za posledných 7 dní bola moja dobrá práca pochválená alebo ocenená.
  7. T5: Zdá sa, že môjmu nadriadenému, alebo niekomu inému v práci, na mne záleží.
  8. T6: Existuje niekto, kto podporuje môj rozvoj.
  9. Som platnou súčasťou tímu:
  10. T7: V práci sa zdá, že môj názor zaváži.
  11. T8: Misia a účel mojej firmy ma robia hrdým na moju prácu.
  12. T9: Moji kolegovia sú odhodlaní (committed) odvádzať kvalitnú prácu.
  13. T10: V práci mám najlepšieho priateľa.
  14. Môžem sa rozvíjať:
  15. T11: V posledných 6-tich mesiacoch sa so mnou v práci niekto bavil o pokroku, ktorý som zaznamenal.
  16. T12: Za posledný rok som mal príležitosti sa niečo naučiť alebo rozvinúť.

Každé z tvrdení T1 až T12 hodnotí zamestnanec na 5 stupňovej škále od silného nesúhlasu po silný súhlas. Dôležité je, že dotazy výlučne smerujú k tomu, ako zamestnanec subjektívne vníma stupeň plnenia jeho potrieb. Q12 umožňuje zistiť, či prekážkou angažovanosti zamestnanca sú jeho schopnosti/znalosti („nevie“ – T1, T11), jeho motivácia („nechce“ – T4-T8, T10) alebo prekážky mimo jeho kontroly („nemôže“ – T2, T3, T9, T12). Dáta potvrdzujú, že zvýšenie angažovanosti má merateľný dopad na výkon. Šesť z desiatich zamestnancov silne súhlasí s tvrdením T1;  ak by sa ich počet zvýšil na osem, zvýšila by sa produktivita o 7% a obrátka zamestnancov by klesla o 14%. S tvrdením T5 silne súhlasia štyria z desiatich zamestnancov; ak by ich bolo osem, znížilo by sa absentérstvo o 41%.

Dôvera 

Schopnosť manažéra zvýšiť angažovanosť zamestnanca stojí na dôvere, ktorá má dva komponenty: schopnosť dôveru vzbudiť (dôveryhodnosť) a schopnosť dôveru prejaviť. Výskum ToleroSolutions uvádza, že 45% zamestnancov považuje nedostatok dôvery voči vrcholovému vedeniu za najzávažnejšiu prekážku, ktorá ovplyvňuje ich výkon. Ako sa (ne)dôvera nadriadeného odráža na výkone podriadeného zase dokladujú štúdie, ktoré sa zoberajú tzv. Pygmalion alebo Golem efektami.

Inšpiráciu, ako zistiť dôveryhodnosť poskytuje napr. Trust Cofficient TC od Trusted Advisors (TA), ktorý ju stanovuje podľa vzorca TC = (C + R + I)/S;

C – credibility (slová), R – reliability (činy), I – intimacy (vzťahy), S – self orientation (pozornosť na seba)

(Detaily tu:  https://trustedadvisor.com/why-trust-matters/understanding-trust/understanding-the-trust-equation)

Analýza databázy TA, v ktorej je 70 tis. osôb naznačuje, že:

  • osoby, ktoré majú vyrovnané skóre vo všetkých komponentoch CRIS sú dôveryhodnejšie;
  • zvýšenie dôveryhodnosti je efektívnejšie, ak osoba pracuje na odstránení nedostatkov a nie posilnení predností;
  • najdôveryhodnejšie osoby sú tie, ktoré majú vysoké úrovne I+S (doer); osoby s vysokým C+R (expert) sú menej dôveryhodné;
  • zlepšenie „soft skills“ (zvyšovanie I) je oveľa účinnejším nástrojom budovania dôveryhodnosti, ako zvyšovanie odbornosti (C+R).

 

Mocný Golem (efekt)

Manažér príliš orientovaný na cieľ, má výrazne zúžené pole pozornosti a horšie komunikuje. Tým neúmyselne zamestnancovi  znižuje sebadôveru, a teda i jeho výkonnosť. Tento empiricky potvrdený jav sa označuje ako Golem efekt (opak Pygmalion efektu napr. https://hbr.org/2003/01/pygmalion-in-management ). Harward Business Review popisuje príklad, kedy sa nedomyslený prejav nedôvery pretavil v seba naplňujúce sa proroctvo.

Šéfom pobočiek West Coast Bank, ktorí vykazovali vyšší podiel ohrozených úverov, logicky znížili maximálnu výšku úveru, ktorú mohli schváliť. Tí, aby získali naspäť dôveru nadriadených následne schvaľovali len extrémne bezpečné úvery. Podiel nesplácaných úverov síce klesol, ale zároveň prišli o časť klientely a teda i výnosy a depozitá. Pri pokuse zastaviť tento pokles, zase začali poskytovať úvery extrémne rizikovým klientom, a výsledky sa naďalej zhoršovali. Tieto rozhodnutia neboli záležitosťou neschopnosti kompetentne posúdiť kreditné rizika, ale vyjadrením zúfalej snahy vyhnúť sa pošramoteniu vlastného ega a strachu z ohrozenia kariéry.

Ako zvýšiť výkonnosť?

Nie je pravdou, že nevýkonní zamestnanci sú výlučne produktom neschopnosti manažérov alebo že peňažné odmeny nie sú dôležité. Zároveň, prílišná orientácia manažérov na jednoducho merateľné výstupy v kombinácii s nedostatočným tréningom ich komunikačných zručností zásadne prispievajú k rastu nedôvery. Jej nedostatok zase vedie k tomu, že výkony firiem výrazne zaostávajú za ich skutočným potenciálom.

Výkonnosť zamestnancov sa dá zvýšiť zlepšením ich angažovanosti, pri ktorej kľúčovú rolu zohráva dôvera medzi manažérom a zamestnancom. Konkrétne opatrenia je možné navrhnúť napr. s pomocou SCARF a COM-B modelov. SCARF model pomáha pochopiť ľudskú motiváciu štúdiom 5 sociálnych potrieb jednotlivca, ktoré sú rovnako dôležité, ako jeho základné fyzické potreby: status, istota, autonómia, vzťahy a férovosť. Jednu z týchto oblastí sme spolu s príkladmi z praxe spomenuli v predchádzajúcom článku (https://www.linkedin.com/pulse/bezmoc-manažerů-cukr-bič-druhá-část-marian-kováč/ ).

COM-B je model zmeny správania, ktorá sa dosahuje úpravou jedného alebo viac navzájom prepojených komponentov capability, opportunity a motivation („nevie, nechce, nemôže“).

KPI (Key Peformance Indicators) sú falošnými prorokmi, ktorých dnes uctievajú manažéri všetkých úrovní. Sú (väčšinou) kľúčovým podkladom pri vyhodnocovaní výkonnosti a odmeňovaní. Povedia Vám presne kto, kedy a o koľko sa vzdialil od cieľa, ale rozhodne Vám nepovedia to kľúčové – prečo sa tak deje. A už vôbec nie sú indikáciou toho, ako firma využíva skutočný potenciál toho najcennejšieho, čo (tvrdí, že) má, svojich zamestnancov.