Proč tlak na výsledky snižuje konkurenceschopnost
Firmy zaměřené na výkonnost, takže prakticky všechny, které se pohybují v konkurenčním prostředí, hodnotí úspěšnost rozhodnutí téměř výlučně podle (krátkodobého) výsledku. S malými modifikacemi nastává při hodnocení úspěšnosti jejich rozhodnutí jedna z těchto situací:
- Úspěch (výsledek naplní nebo překoná předpoklady/očekávání) se dostavil díky správnému načasování, talentu, pracovitosti, zkušenostem, odhodlání apod. V dobrém rozmaru a vzájemného poplácávání se po ramenou je neslušné nebo dokonce neuctivé připustit, že jsme měli (někdy i pořádný) kus štěstí. A kdyby také, štěstí je třeba pokoušet, neboť přeje připraveným.
- Vypořádání se s neúspěchem (výsledek zaostal za očekáváními) má tři tváře: i) projekt bez hlubší znalosti příčin neúspěchu umírá v rozpačitém mlčení. Jeho aktéři se nejspíš urputně brání nutnosti, a nakonec se s úlevou vyhnou trapnosti, sebereflexi. Přiznání chyby nebo neznalosti totiž ohrožuje minimální kariéry; ii) analýza připíše neúspěch okolnostem, které přece nikdo nemohl očekávat. Sebedůvěra a pocit kompetentnosti zúčastněných tak zůstávají nedotčeny. A ti se, sice nepoučení, ale o to odhodlanější, pouštějí do řešení další výzvy; iii) analýza „odhalí“ jediného viníka nebo malou skupinu, kteří při svých rozhodnutích selhaly odborně nebo lidsky a jejich exemplárním potrestáním bylo učiněno zadost nutnosti nápravy.
A tak většina korporátního světa platí postupnou ztrátou konkurenceschopnosti za pohyb v bludném kruhu opakování stejných chyb, opožděného hledání viníků, trestání nevinných a odměňování nezúčastněných (nebo vlivu čiré náhody). Proč?
Protože znalosti zvyšující konkurenceschopnost získáváme v kultuře posuzující rozhodnutí podle výsledků (performance culture) mnohem pomaleji, než v kultuře, která podporuje učení (learning culture). To je přirozený důsledek toho, jak funguje naše fyziologie.
Rating jednání pod tlakem: AA (Agrese/Apatie)
Tlak na okamžité výsledky obyčejně doprovází kritika a rady od šéfů, provokace od spolupracovníků nebo odmítání od podřízených. Tyto podněty zpracovává amygdala, poplašný zvonek v mozku, jako kdyby se jednalo o ohrožení života. A spouští reakci uteč, útoč, ztuhni. Stresový hormon kortizol omezí analytické a kreativní schopnosti mozku, právě když je potřebujeme nejvíce.
„Útočímetím, že přenášíme agresivní chování na kolegy a podřízené, zda podstupujeme neúměrné riziko v naději, že to „nějak dobře“ dopadne.
„Tuhneme a utíkáme“ tím, že – nežádáme o pomoc a spolupráci, když je zadání nad naše síly; – neklademe otázky, když nerozumíme; – „neobtěžujeme“ nápady ve strachu před jejich zesměšněním a rozhodně (v atmosféře povinné jednoty) – nezpochybňujeme status quo, jakkoli nepřesvědčivé jsou základy, na kterých stojí. Učíme se mnohem pomaleji, než bychom mohli, protože …
… v kultuře zaměřené na výsledek se málokdo odváží přiznat, že něco neví (jak by vypadal?);
… při komunikaci nepodporujeme atmosféru respektu, důvěry a otevřenosti, ve které mohou lidé vyjádřit obavy a návrhy beze strachu z trestu, zesměšnění nebo odvety.
Extrémními projevy takového chování jsou skandály typu Enron a Parmalat nebo pád raketoplánu Challenger. Méně viditelnými zase např. nízké návratnosti na investice při akvizicích, zda náklady na projekty převyšující násobky původních rozpočtů. Jaký je tedy první krok na cestě k trvale vysokým výkonům týmů?
Odpovědnost za výsledek… i proces rozhodování
Zcela jednoduchý: při hodnocení kvality rozhodnutí doplnit k důrazu na výsledek další kritérium – důraz na proces, jakým jsme se k výsledku dopracovali.
Inspiraci i návod nabízí např. Adam Grant, profesor na Whartonu, jedna z nejvlivnějších současných osobností v oblasti organizační psychologie. Ve své poslední knize: Think Again, říká: „Zodpovědnost za proces můžeme vytvořit tak, že budeme hodnotit, jak důkladně se při rozhodování zvažují různé možnosti. Špatný rozhodovací proces je založen na povrchním myšlení. Dobrý proces je založen na hlubokém myšlení a přehodnocení, který umožňuje lidem vytvářet a vyjadřovat nezávislé názory.“
Posuzování úspěšnosti rozhodnutí by mělo vypadat takto:
Pokud jsme dospěli k pozitivnímu výsledku na základě povrchního procesu, měli jsme štěstí. Skutečným selháním je, když povrchní proces vede k negativnímu výsledku. Máme-li pozitivní výsledek na základě hlubokého procesu, našli jsme lepší řešení. Bingo, úspěch! No a pokud byl výsledek negativní navzdory hlubokému procesu? Tak je přínosem, že víme kudy cesta nevede, takže jsme uskutečnili chytrý experiment.
Praktická příručka „hlubokého procesu“
- Kahneman, psycholog a nobelista z roku 2002, s kolegy Sibonym a Lovallem[1], vytvořil checklist s 12 položkami, které decision makerovi pomáhají zásadně snížit negativní dopady nejčastějších chyb při rozhodování. Aby byl rozhodovací proces hluboký, je nutno poctivě vyhodnotit všech 12 položek checklistu a ne jen pár vybraných.
- Lovallo a O. Sibony empiricky potvrdili, že faktor „kvalita rozhodovacího procesu“ u 1045 závažných strategických rozhodnutí ovlivnila 53% rozdílu v návratnosti na investice (a další měřitelná kritéria úspěchu). Faktor „analýza“ vysvětlil jen asi 8% a faktory „mimo kontrolu rozhodovatelů“ vysvětlovaly 39% rozdílů v výsledcích. Ve světle těchto výsledků nezůstává jiné, než souhlasit s výzvou autorů: „Méně analyzovat, více diskutovat“.[2]
Hluboký rozhodovací proces je nástroj. Co umožní jeho efektivní využití?
Hluboký rozhodovací proces je tedy klíčovým nástrojem, který podporuje dlouhodobou vysokou výkonnost. Jaká klíčová podmínka, plně pod naší kontrolou, musí být splněna, abychom jej mohli účinně dlouhodobě využívat? Odpověď v článku: Co objevil Aristoteles v Googlu?
[1] https://www.researchgate.net/publication/51453002_Before_you_make_that_big_decision
[2] O.Sibony: Chystáte se udělat strašlivou chybu! Jan Melvil Publishing, 2020.