Bezmoc manažerů – Cukr a (bič), druhá část. Motivace (téměř) bez peněz a benefitů

Zavedení interní motivace (chci udělat X, protože mám k tomu své vlastní dôvody) do každodenní manažerské praxe není finančně náročné. I přesto ji většina firem sepíše používá jako doplněk k více či méně (ne)funkčnímu systému motivace externí. Tým se její účinek buď výrazně snižuje nebo dokonce eliminuje. A bludný kruh pochybností manažerů o její účinnosti se tak uzavírá. Tento stav asi nejlépe vystihl jeden můj známý, vysoce postavený manažer: „Smysluplnost práce, pocit vděčnosti, vzájemného uznání a týmového ducha, ano, to vše podporujeme… Pokud nejsme pozadu s plněním rozpočtu.“ Smutné…

Sladší cukor          

Neděláme si iluze, že by firmy překotně přecházely od zaběhnutého externího motivačního systému k internímu. Zkusíme tedy nejdřív nabídnout inspiraci ke zvýšení účinnosti toho externího, které nabízí poznatky behaviorální ekonomie.

Odměna za výkon se typicky vyplácí s časovým odstupem. Tým se vnímání propojení odměny a výkonu oslabuje. Experimenty potvrzují, že většina z nás upřednostní menší odměnu teď, před větší v budoucnosti (hyperbolické diskontování; samozřejmě záleží na rozdílu odměn). Navíc, smutek ze ztráty pociťujeme až 2,5krát intenzivněji, než radost z výhry. Magnetická rezonance také odhalila, že při placení se v mozku aktivují centra bolesti (intenzivněji při placení v hotovosti). Jak vypadá využití těchto poznatků v praxi?

Střední škola Chicago Heights chtěla snížit rozdíl ve studijních výsledcích mezi studenty z bohatších a hubenějších čtvrtí. V sérii experimentů byli studenti z hubených čtvrtí při testech znalostí rozděleni do 3 skupin: 

• v první dostal každý student před testem $20 s tím, že si může nechat, ale jen pokud výsledky testu budou lepší než posledně. Výsledky se zlepšily na úroveň žáků z bohatších čtvrtí i bez předchozí přípravy.
• žáci ve druhé skupině měli přislíbeno vyplacení $20 za zlepšení hned po vyhodnocení testů. Zlepšení v této skupině bylo menší než v první.
• žáci třetí skupiny, kteří měli dostat $20 měsíc po vyhodnocení testu, se nezlepšili vůbec.

Zajímavé bylo, že u nižších ročníků fungovala levná trofej lépe než hotovost. Rovné výsledky se potvrdily u učitelů: ti, kteří obdrželi bonus (za zlepšení výsledků žáků) $4 000 na začátku školního roku, dosáhli u svých žáků dramatického zlepšení. Učitele, kteří měli obdržet bonus až na základě vyhodnocení zlepšení na konci období, žádné zlepšení u žáků nezaznamenali. A to samé platilo iu rodičů odměňovaných za účast na rodičovských sdruženích a pomoc dětem s domácími úkoly.

Profesor Gneezy (UCSD) uvádí příklad klienta z Wall Street, který manažerům vyplatil bonus $400,000 na začátku roku. Pokud ale manažeři průběžně neplnili cíle, museli části bonusů vracet. Zvýšeným úsilím se snažili této, dle vlastního vyjadrení, velmi bolestivé zkušenosti, vyhnout.

Výrobce bílé techniky čelil neustálému tlaku dominantního retailového distributora na zvýšení provizí za prodej. Bylo jasné, že retailer bude preferovat prodej zboží, u kterého měl vyšší provize. Z vražedné spirály klesajících prodejů a rostoucích provizí za prodeje vystoupil tím, že retailerovi nabídl vysokou fixní odměnu vyplacenou předem s tím, že pokud prodejní cíle nesplní, provizi vrátí. No a prodeje, začaly stoupat.

Při využití averze ke ztrátě, jako externího motivátoru, je nutné velmi důkladně zkoumat jeho etickou stránku. Koneckonců, je to jen modifikace externích motivátorů se všemi jejich negativními dopady.

Bez cukru a biče nebo Interní David vs. externí Goliáš

Ohromující množství výsledků empirických výzkumů i praktických příkladů dokazuje, že interní motivace je mnohem silnější a ve výsledku efektivnější a trvalejší než jakákoli forma externí motivace.

Pocit zmysluplnosti práce, možnost svobodné volby, naplnění touhy po uznaní a zlepšování považují osvícení praktici i akademici za nejsilnější interní motivátory. Náklady na jejich zavedení jsou mizivé, nicméně jejich síla dokáže porazit (porážet?) mamutí rozpočty na výzkum, marketing a bonusy špičkových odborníků u zavedených globálních hráčů. Nádherným příkladem je zkušenost Microsoftu s projektem Encarta.

Purpose (smylsuplnost, propojení) Špičkový tým skvěle platených specialistů Microsoft, s ohromným rozpočtem, propracovaným projektovým řízením a aurou globální dominance porazila anonymní masa neplacených dobrovolníků, které spojila touha sdílet vědomosti ve jménu šíření vzdělání. Microsoft po 15 letech (a odhadovaných $760 mil. investic) ukončil v roce 2009 projekt internetové „Encyklopedie Britannica“ – Encarta, protože nemohl soutěžit s její neplacenou konkurencí – Wikipedie. Jenom ztíží bychom nalezli lepší příklad síly, kterou nám dává touha po smysluplnosti toho, co děláme.

Profesor Grant (Wharton) využil potřebu zmysluplnosti při návrhu řešení, jak zvýšit objem dobrovolných příspěvků do univerzitního fondu pro podporu vzdělání znevýhodněných skupin. O příspěvky požádali pracovníci fundraisingového call centra. Ti byli odměňováni za minuty hovorů a objem získaných příspěvků. Rutinní, vysilující práce s množstvím odmítnutí, která se propisují do frustrace operátorů. Grant proto pozval do centra jednoho z příjemců stipendia, aby jim vyprávěl, jak mu vzdělání financované fondem pomohlo vymanit se z neutěšené perspektivy života na libovém předměstí zamořeném drogami a vypořádáním pouličních gangů. Mluvil sice jen 5 minut, ale jeho vystoupení mělo na práci operátorů dramatický dopad. Počet volání se následně u těchto operátorů zdvojnásobil a objem získaných příspěvků stoupl o 270%! (Pozdější modifikace tohoto přístupu přinesly podobné výsledky.)

Ostří pochybnosti, zda zmysluplnost motivuje i mileniály otupují výsledky studie, kterou provedla The European Economic Association. Ze 139-ti studentů se stejným základním platem, obdržela jedna polovina malý bonus za výkonnost, zatímco druhé se dostalo „jenom“ pohovoru o smysluplnosti jejich práce, včetně významu pro ostatní. Ve druhé skupině se následně zvýšila výkonnost o 20% v porovnání s první.

Autonomy (výběr) – naplnění touhy po svobodné volbě směřování našich životů, přinesla zlepšení iv tak nudné práci, jakou je svoz odpadků. A. Kohn uvádí, že poté, co si mohli řidiči jedné firmy, upravit nebo vybrat své trasy, mohla firma zrušit původní systém odměňování podle výkonu. I přesto, nebe možná právě proto (!), se výkonnost řidičů zvýšila a nové trasy byly obsluhovány efektivněji.

Atlassian zavedl tzv. FEDEX Day, kdy zaměstnanci mohli jednou za čas pracovat 24 hodin na projektech dle vlastního výběru. Podmínkou bylo, že na konci dne museli prezentovat výsledky. Celá řada produktových zlepšení, která vygenerovala FEDEX Day přinesla systémovou změnu – zaměstnanci se až 20% pracovní doby věnují projektům dle vlastního uvážení. Art FRY z 3M vymyslel žlutou lepící záložku POST-IT v rámci pracovní doby, kdy se mohl věnovat vlastním nápadům. GORE (výrobce Goretexu) umožní zaměstnancům pracovat na novém produktu, pokud si sami najdou tím, který přesvědčí ke spolupráci. Microsoft prakticky eliminoval odchody klíčových zaměstnanců tím, že jim umožňuje vybrat si projekty, na kterých chtějí pracovat. Zappos nechává pracovníkům call centra naprostou volnost v tom, kdy a komu a jak volat. Atd, atd, atd.

Mastery (odbornost) – nutkání se zlepšovat, je nám dáno fyziologicky. Každý malý úspěch uvolní dávku návykového dopaminu, který nás pohání ve snahě o zlepšení. Spojení majstrovství s hrou, kdy se dostáváme do stavu tvz. flow, rozpracoval M. Csikszentmyhalyi: „Neexistuje žádný dôvod, že bychom si mohli užívat jen hru, zatímco skutečný byznys musíme nosit jako těžký kříž. … hranice mezi prací a hrou jsou umělé.“ IBM koncem devadesátých let ztrácelo vědecké talenty proto, že kariérní a platový postup nabízely pouze manažerské funkce. Proto talentovaní vědci přecházeli na juniorní manažerské pozice a jejich odborný růst se zastavil. IBM svedlo program celoživotního odborného vzdělávání pro vědecky zaměřené zaměstnance. Rozhlédněme se kolem. Kolik odborných talentů se stalo špatnými šéfy jen proto, že kariérní postup nabízely pouze manažerské pozice?

Uznání kolegů (peer to peer) a nadřízených. Nemyslím tým šroubovaná prohlášení vítězů vnitropodnikových soutěží jednou ročně, kdy ocenění i přihlížející cítí hlavně rozpaky. Mám tým na mysli budování kultury, kdy je ocenění a povzbuzení od nejbližších kolegů součástí běžné komunikace.

Grace Haven Assisted Living (Michigan) zavedla jednoduchý program, kdy si zaměstnanci mohli navzájem projevit uznaní a poděkování malými dárky a odměnami. Do tří měsíců se rapidně snížila fluktuace, spokojenost zaměstnanců narostla o 67% a závazek ke zlepšení kvality o 116%. Opět se potvrdila neskutečná pozitivní síla serotoninu a oxytocinu, který se uvolňuje, když můžeme někomu udělat radost a cítíme se v kruhu kolegů chtění a ocenění.

Bez vztahu není motivace

Klíčem k úspěšné motivaci druhých je náš vztah k nim a názor, který si vytvoříme. Rosenthal a Jacobson provedli experimenty, kdy náhodně vybraní žáci byli označeni jako nadprůměrní. Přestože nadprůměrní nebyli, po čase skutečně začali dosahovat nadprůměrných studijních výsledků. Jejich výsledky neodrážely vyšší inteligenci, ale očekávání učitelů. Ti se studentům nevědomě více věnovali a podporovali jejich sebedůvěru. Tento jav se nazývá Pygmalion Effect (sebe naplňující proroctví). Platí však na obě strany. Pozitivní očekávání zlepšují výsledky, negativní je zhoršují, jak se mohli přesvědčit instruktoři výcviku kadetů v izraelské armádě.

Skupina 105-ti kadetů (stejně schopných) pod velením 4 instruktorů byla náhodně(!) rozdělena do tří skupin: s vysokým, středním a nízkým potenciálem ke zvládnutí důstojnického výcviku. Výsledky průběžných testů pak vysoko korelovaly se zařazením kadetů do skupin. Největším překvapením ale byl vliv, jaký mělo zařazení kadetů do skupin, na instruktory. Instruktoři demonstrovali vysokou kvalitu vůdčích schopností ke skupině s vysokým potenciálem a nízkou vůči nejslabší skupině. Pokud kadeti s vysokým potenciálem zaostávali, hledali instruktoři řešení, podporovali je atd. Pokud ale zaostávali kadeti ze skupiny s nízkým potenciálem, instruktoři se nesnažili, protože byli přesvědčeni, že kadeti na to nemají. Paradoxně, stejný instruktor tak byl dobrý a zároveň špatný lídr jenom v závislosti na vlastních očekáváních. Trefně to vystihují slova, která mi řekla jedna úspěšná CEO: „Preception becomes reality.“

Záhada vyřešena (?)

Mnoho manažerů cítí bezmoc ve své snahě více využívat prvky interní motivace. Na druhé straně, více než 80% globální pracovní síly (dle Gallupova ústavu) necítí naplnění v práci (je „disengaged“). Ztráty, které firmy utrpí v důsledku odtažitého vztahu zaměstnanců k práci, se odhadují na 2 triliony dolarů ročně. Jde s tím vůbec něco udělat?

Jedno vodítko nám při hledání odpovědí nabízí právě zkušenost vojenských instruktorů. Je jím vliv síly našich předsudků na naše činy. Druhé najdeme v průzkumu C. Heatha, kde manažeři označili uznaní, svobodu volby a zmysluplnost práce jako své hlavní kariérní motivátory. Nicméně na otázku, co si myslí, že je hlavním kariérním motivátorem jejich podřízených, jich 85% uvedlo, že plat, bonusy nebo zaměstnanecké výhody.

Myslíte, že by stálo za úvahu, abychom se na chvilku zastavili a lidí, které vedeme, se opět zeptali? Pokud ano, zkusme pozorněji vnímat, jestli stížnosti na nízký plat nebo hrdinská (apatická?) prohlášení, že vše je OK, nejsou jen zástěrkou jejich neschopnosti, obav nebo neochoty požádat o více uznaní, majstrovství, autonomie a zmysluplnosti pro to co, a jak dělají.

Otázkou na místě je, co ale dělat s under- a non-performery? Všechny propustit nemůžete a trpělivost je vyčerpatelná komodita. Příště si tedy ukážeme, co způsobí, že se průměrný tým se dotáhne na dostřel toho hvězdného, a naopak, jak málo stačí k tomu, aby výrazný talent skončil v poli průměrnosti. A jako obvykle si na pomoc vezmeme poznatky behaviorální ekonomie.