KPI – falešní proroci výkonnosti

Pokud je ve firmě výkon měřen KPI, logicky se úsilí soustřeďuje na jejich naplnění. KPI jsou tedy primárním driverem zodpovědným za přidušenou vnitřní motivaci, snížený výkon(!), omezenou kreativitu, nedostatek humánního chování, náchylnost k neetickému chování, návykové chování a podporu krátkodobého myšlení. (detaily zde: https://www.linkedin.com/pulse/bezmoc-manažerů-cukr-bič-marian-kováč/ ).

KPI jsou velmi užitečné metriky, které podporují plnění cílů firmy. Pomáhají rozlišit relativní výkonnost, a pokud jsou transparentní, i usměrnit priority zaměstnanců. Bohužel, posedlost firem KPIs infikuje chování manažerů tím, že snižuje jejich schopnost účinně komunikovat se svými zaměstnanci, jak to trefně vystihl John Oliver: „…zavedení stylu řízení na základě cílů a KPIs zcela změnilo vnímání „dobrého“ a „špatného“ vedení lidí. Manažeři se často zaměřují na to, podle čeho jsou posuzováni, tj. KPI. V každodenní komunikaci pak vyvolávají dojem, že je mnohem více zajímají čísla než lidé. V jejich jednání je mnohem více mechanickosti a chybějící lidskost maskují povrchní přívětivostí nebo škrobenou neformálností. Tento druh manažera nazývám „přátelský automat.“ 

Atraktivita KPI spočívá v jednoduchosti jejich vykazování. Jejich prokletím je nepochopení toho, že jsou výsledkem úsilí lidí, které je ovlivněno faktory mimo záběr KPI. Hledat příčiny výkonnosti analýzou KPI je vlastně hledáním příčiny v důsledku. KPI svádějí k povrchní interpretaci; plní-li je manažer, je považován za performera, dostává bonusy a stoupá na kariérním žebříčku. Pokud neplní, tak je po čase označen za non-performera a tlak ostatních perfomerů zpomalí nebo zastaví jeho kariérní postup. Takto zjednodušený pohled na výkonnost má dva katastrofické důsledky:

1. neexistuje mechanismus, který by zabránil povyšování na cíl zaměřených „number pusherů“, jejichž manažerský arzenál tvoří padesát odstínů manipulace a motivace strachem;
2. firma se může zbavit kvalitního manažera, bez znalosti skutečných příčin, které stály za poklesem jeho výkonnosti.

Engagement?

Šéfové chtějí věřit tomu, že detailní interní předpisy, jejich zkušenosti a intuice ochrání firmy, které řídí před negativy orientace na výkon. Nezávislé výzkumy ukazují jak se jim to (ne)daří.

Gallupův ústav zveřejňuje komplexní metaanalýzu vztahu mezi angažovaností (engagement) zaměstnanců a výkonností firem. Sumarizuje postoje 1,9 milionu zaměstnanců z 339 výzkumných studií ve 230 organizacích ze 49 průmyslových odvětví a 79 zemí. Šokující je, že jen 29% zaměstnanců je „engaged.“ Ze zbývajících 71%, je 26% aktivní „disengaged.“ Pro lepší pochopení výrazu „engaged“ si byznys představme jako loď, kterou pohání 10 veslařů. Vpředu tři aktivně veslují a těší se z toho, jak loď postupuje (engaged). Za nimi se vezou pět, kteří drží vesla v rukou, pozorují okolní krajinu, ale nevěslují (disengaged). Poslední dva veslují opačným směrem. Poměr mezi „veslaři“ a „brzdaři“ klesá geograficky od západu na východ: v USA je to 3:2, v Evropě 2:2 a v Asii 1:3. Alarmující je, že tyto poměry jsou dlouhodobě stabilní, přestože aktivně disengaged zaměstnanci stojí např. jen americké firmy odhadem 500 miliard dolarů ročně.

Rozdíl výkonnosti firem s angažovaností zaměstnanců na opačných koncích hodnotící škály (horní vs spodní kvartil) podtrhuje důležitost pochopení angažovanosti při analýze firemních výsledků. Firmy v horním kvartilu vykazují např. o 21% vyšší ziskovost, 20% vyšší produktivitu, o 40% nižší objem zmatkovitosti, 70% nižší počet pracovních úrazů, atp.

Propastné rozdíly v angažovanosti vykazují týmy i v rámci jedné firmy, přičemž až 70% těchto rozdílů jde na vrub „kvality“ manažerů. Přestože asi 10% zaměstnanců má vysoké přirozené předpoklady k tomu, aby se staly špičkovými lídry, až v 82% případů zůstane tento talent nevyužitý. Na tomto stavu se výrazně podepisuje konvenční systém povyšování na základě výkonu (KPI), odbornosti a počtu odpracovaných let. K manažerské stagnaci po povýšení výrazně přispívá i (ne)kvalita a (ne)systematičnost manažerského vzdělávání, hlavně nedostatek kvalitního tréninku komunikace. Dva dny po osmi hodinách soft-skillového tréninku do roka má na zlepšení jejich schopností vést lidi stejný účinek jako dva dny intenzivního cvičení v posilovně na přírůstek svalové hmoty.

Na cestě k „proč?“

K tomu aby reálná výkonnost byznysů nezaostávala za jejich potenciálem, je třeba KPI doplnit o systematickou práci s dodatečnou metrikou, která poskytne lepší obraz o příčinách (ne)výkonnosti. Účinný nástroj může představovat například. využití Gallup Q12 Survey. Ten zkoumá 4 skupiny možných  příčin nízké angažovanosti z pohledu zaměstnance:

1. Jsou naplněny mé základní pracovní potřeby:
2. T1: Vím, co se ode mě v práci očekává.
3. T2: Mám materiál a vybavení, které potřebuji, abych mohl práci vykonávat správně.
4. Jako jednotlivec mám hodnotu:
5. T3: V práci mám příležitost odvést nejlepší možný výkon každý den.
6. T4: Za posledních 7 dní byla moje dobrá práce pochválena nebo oceněna.
7. T5: Zdá se, že mému nadřízenému, nebo někomu jinému v práci, na mně záleží.
8. T6: Existuje někdo, kdo podporuje můj rozvoj.
9. Jsem platnou součástí týmu:
10. T7: V práci se zdá, že můj názor zaváží.
11. T8: Mise a účel mé firmy mě dělají hrdým na mou práci.
12. T9: Moji kolegové jsou odhodláni (committed) odvádět kvalitní práci.
13. T10: V práci mám nejlepšího přítele.
14. Mohu se rozvíjet:
15. T11: V posledních 6-ti měsících se se mnou v práci někdo bavil o pokroku, který jsem zaznamenal.
16. T12: Za poslední rok jsem měl příležitosti se něco naučit nebo rozvinout.

Každé z tvrzení T1 až T12 hodnotí zaměstnanec na 5 stupňové škále od silného nesouhlasu po silný souhlas. Důležité je, že dotazy výlučně směřují k tomu, jak zaměstnanec subjektivně vnímá stupeň plnění jeho potřeb. Q12 umožňuje zjistit, zda překážkou angažovanosti zaměstnance jsou jeho schopnosti/znalosti („neví“ – T1, T11), jeho motivace („nechce“ – T4-T8, T10) nebo překážky mimo jeho kontrolu („nemůže“ – T2, T3, T9, T12). Data potvrzují, že zvýšení angažovanosti má měřitelný dopad na výkon. Šest z deseti zaměstnanců silně souhlasí s tvrzením T1; pokud by se jejich počet zvýšil na osm, zvýšila by se produktivita o 7% a obrátka zaměstnanců by klesla o 14%. S tvrzením T5 silně souhlasí čtyři z deseti zaměstnanců; pokud by jich bylo osm, snížilo by se absentérství o 41%.

Důvěra 

Schopnost manažera zvýšit angažovanost zaměstnance stojí na důvěře, která má dvě komponenty: schopnost důvěru vzbudit (důvěryhodnost) a schopnost důvěru projevit. Výzkum ToleroSolutions uvádí, že 45% zaměstnanců považuje nedostatek důvěry vůči vrcholovému vedení za nejzávažnější překážku, která ovlivňuje jejich výkon. Jak se (ne)důvěra nadřízeného odráží na výkonu podřízeného zase dokládají studie, které se berou tzv. Pygmalion nebo Golem efekty.

Inspiraci, jak zjistit důvěryhodnost poskytuje například. Trust Cofficient TC od Trusted Advisors (TA), který ji stanovuje podle vzorce TC = (C+R+I)/S;

C – credibility (slova), R – reliability (činy), I – intimacy (vztahy), S – self orientation (pozornost na sebe)

(Detaily zde:  https://trustedadvisor.com/why-trust-matters/understanding-trust/understanding-the-trust-equation)

Analýza databáze TA, ve které je 70 tis. osob naznačuje, že:

• osoby, které mají vyrovnané skóre ve všech komponentách CRIS jsou důvěryhodnější;
• zvýšení důvěryhodnosti je efektivnější, pokud osoba pracuje na odstranění nedostatků a nikoli posílení předností;
• nejdůvěryhodnější osoby jsou ty, které mají vysoké úrovně I+S (doer); osoby s vysokým C+R (expert) jsou méně důvěryhodné;
• zlepšení „soft skills“ (zvyšování I) je mnohem účinnějším nástrojem budování důvěryhodnosti, než zvyšování odbornosti (C+R).

 

Mocný Golem (efekt)

Manažer příliš orientovaný na cíl, má výrazně zúžené pole pozornosti a hůře komunikuje. Tím neúmyslně zaměstnanci snižuje sebedůvěru, a tedy i jeho výkonnost. Tento empiricky potvrzený jev se označuje jako Golem efekt (opak Pygmalion efektu např. https://hbr.org/2003/01/pygmalion-in-management ). Harward Business Review popisuje příklad, kdy se nedomyšlený projev nedůvěry přetavil v sebe naplňující se proroctví.

Šéfem poboček West Coast Bank, kteří vykazovali vyšší podíl ohrožených úvěrů, logicky snížily maximální výši úvěru, kterou mohli schválit. Ti, aby získali zpět důvěru nadřízených následně schvalovali jen extrémně bezpečné úvěry. Podíl nesplácených úvěrů sice klesl, ale zároveň přišly o část klientely a tedy i výnosy a depozita. Při pokusu zastavit tento pokles, zase začaly poskytovat úvěry extrémně rizikovým klientům, a výsledky se nadále zhoršovaly. Tato rozhodnutí nebyla záležitostí neschopnosti kompetentně posoudit kreditní rizika, ale vyjádřením zoufalé snahy vyhnout se pošramocení vlastního ega a strachu z ohrožení kariéry.

Jak zvýšiť výkonnosť?

Není pravdou, že nevýkonní zaměstnanci jsou výlučně produktem neschopnosti manažerů nebo že peněžní odměny nejsou důležité. Zároveň, přílišná orientace manažerů na snadno měřitelné výstupy v kombinaci s nedostatečným tréninkem jejich komunikačních dovedností zásadně přispívají k růstu nedůvěry. Její nedostatek zase vede k tomu, že výkony firem výrazně zaostávají za jejich skutečným potenciálem.

Výkonnost zaměstnanců lze zvýšit zlepšením jejich angažovanosti, při které klíčovou roli hraje důvěra mezi manažerem a zaměstnancem. Konkrétní opatření lze navrhnout například. s pomocí SCARF a COM-B modelů. SCARF model pomáhá pochopit lidskou motivaci studiem 5 sociálních potřeb jednotlivce, které jsou stejně důležité, jako jeho základní fyzické potřeby: status, jistota, autonomie, vztahy a férovost. Jednu z těchto oblastí jsme spolu s příklady z praxe zmínili v předchozím článku (https://www.linkedin.com/pulse/bezmoc-manažerů-cukr-bič-druhá-část-marian-kováč/ ).

COM-B je model změny chování, kterého se dosahuje úpravou jedné nebo více navzájem propojených komponent capability, opportunity a motivation („neví, nechce, nemůže“).

KPI (Key Peformance Indicators) jsou falešnými proroky, které dnes uctívají manažeři všech úrovní. Jsou (většinou) klíčovým podkladem při vyhodnocování výkonnosti a odměňování. Řeknou Vám přesně kdo, kdy ao kolik se vzdálil od cíle, ale rozhodně Vám neřeknou to klíčové – proč se tak děje. A už vůbec nejsou indikací toho, jak firma využívá skutečný potenciál toho nejcennějšího, co (tvrdí, že) má, svých zaměstnanců.