Autor: tiposbingo

Čo objavil Aristoteles v Google?

Čo by robili akrobati, keby im principál cirkusu odmietol poskytnúť záchrannú sieť. Miesta v iných cirkusoch sú obsadené, takže väčšina by nemala kam odísť. Ostali by. No s najväčšou pravdepodobnosťou by len opakovali čísla, ktoré majú v krvi po rokoch tréningu. Tie menej riskantné. Posúvanie hraníc by ustalo. Inovácia by sa zredukovala na malé variácie zažitých čísiel.

Snaha o výnimočnosť by sa stala bojom o prežitie. Pár hazardérov by sa pokúšalo o nové čísla.  Pár z nich by možno zažilo úspech. Do prvej chyby. Ako dlho by bol takýto cirkus atraktívny pre divákov?

Príde na to… Ak by záchrannú sieť nepoužívala väčšina cirkusov, priemerná úroveň by bola nízka. A tým, ktoré prínos záchrannej siete pochopili, by dalo omnoho menej námahy vyniknúť.

Záchranná sieť v korporáte

A teraz aplikujme túto analógiu do firemného prostredia: Aká je výkonnosť tímu, v ktorom sa zamestnanci môžu spoľahnúť na „záchrannú sieť“? Tímu, kde líder vytvára prostredie, v ktorom sa jeho členovia neobávajú odplaty, trestu alebo zosmiešnenia, keď nesúhlasia, priznajú chybu alebo neznalosť? Je takýto tím výkonnejší v porovnaní s tímom, ktorý sa na záchrannú sieť nemôže spoľahnúť?

Sociálni psychológovia fenomén záchrannej siete v medziľudskej komunikácii študujú roky pod pojmom „psychologická bezpečnosť“. Je to široká téma hlavne v covidovej ére. Ako pomáha pri riešení hybridnej práce sa napr. dočítate tu:  https://hbr.org/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace.

Výsledky ich výskumov psychologickej bezpečnosti svedčia o jej pozitívnom vplyve na výkonnosť jednotlivcov i tímov, ako sa o tom, okrem iných, presvedčil i Google.

Aristoteles v Google

HR v Google, v rámci projektu Aristoteles, hľadal odpovede na otázky: Aké je ideálne zloženie vysoko výkonného tímu a čo odlišuje efektívne a dlhodobo úspešné tímy od tých ostatných?

Ideálny tím si predstavovali asi takto: jeden držiteľ prestížneho štipendia, dvaja kompetentní vtipálkovia, jeden-dvaja ajťáci skvelí v kódovaní a pár pracovitých doktorandov. Celé to namixujeme tak, aby v ňom boli mladí, starí, ženy a minority (diverzita však?) a voilá, máme algoritmus na tvorbu tímu snov. Lenže…

Ani po dvoch rokoch, tisícoch hodín strávených rozhovormi a skúmaním viac ako 250 premenných u viac ako 180 aktívnych tímov, nenašli žiaden použiteľný „vzorec“. Až keď opustili hypotézu dôležitosti „osobných“ atribútov a začali skúmať interakciu medzi členmi, kľúčové charakteristiky dlhodobo úspešných tímov sa začali zreteľne rysovať.

Výskumníci Googlu zistili, že na tom, kto je v tíme, záleží omnoho menej ako na tom, ako sa členovia v tíme cítia. Ukázalo sa, že úspešné tímy od ostatných odlišuje päť tímových „dynamík:

1. Psychologická bezpečnosť: Môžeme sa v tíme „otvoriť“ bez toho, aby sme sa cítili neisto alebo trápne?
2. Spoľahlivosť: Môžeme sa spoľahnúť jeden na druhého, že odvedieme kvalitnú prácu načas?
3. Štruktúra a jasnosť: Sú ciele, role a plány realizácie v našom tíme všetkým jasné?
4. Zmysel práce: Pracujeme na niečom, čo je pre každého z nás osobne dôležité?
5. Vplyv (impact) práce: Veríme, že práca, ktorú robíme, má význam?

(detaily i praktické návody tu https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ )

Skóre psychologickej bezpečnosti („PB“) vysvetľovalo najväčšiu časť variability vo výkonnosti tímov. V týchto tímoch majú členovia istotu, že nikto v tíme nikoho nestrápni ani nepotrestá za to, že prizná chybu, prejaví nesúhlas alebo ponúkne nový nápad.  A táto istota stimuluje spoluprácu, kreativitu a ochotu vzájomne si pomáhať. Výsledkom je, že z takýchto tímov dobrovoľne odchádzajú menej často, prinášajú firme viac príjmov a nadriadení ich dvakrát častejšie hodnotia ako efektívne…

… čo akademici vedeli už roky

Zistenie Google ale nie je až také prekvapivé. Gallup pomocou dotazníku Q12 (podrobnejšie v článku tu https://www.linkedin.com/pulse/kpi-falo%C5%A1n%C3%AD-proroci-v%C3%BDkonnosti-marian-kov%C3%A1%C4%8D/ ) už desiatky rokov pomocou prepracovaných štatistických metód meria vzťah medzi angažovanosťou (engagement) zamestnancov a výkonnosťou tímov. Otázky, ktoré Google použil v dotazníkoch pri zisťovaní piatich dynamík sú podobné otázkam z Q12.

Google, Gallup i ďalší akademici a praktici dospievajú k rovnakým záverom – vyššia angažovanosť jednotlivcov „drivuje“ vyšší výkon tímu.  Podľa meta-analýzy Gallupu z roku 2020, firmy z horného kvartilu skóringu angažovanosti vykazujú v porovnaní s firmami zo spodného kvartilu v priemere o 23% vyššiu ziskovosť, o 18% vyššiu produktivitu, o desiatky percent nižšie dobrovoľné odchody zamestnancov atď. (detaily tu: https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx).

Znamená teda vysoké firemné skóre angažovanosti i vysokú výkonnosť jednotlivých tímov? Napriek tomu, že firmy majú jednotné pravidlá, postupy, layout predajných miest apod., výkonnosť tímov (i po zohľadnení faktorov mimo kontrolu lídra) vykazuje obrovské rozdiely. Ako je to možné?

Omnes differt (Každý je iný)

Bližší pohľad na rozdiely vo výkonnosti tímov v rámci jednej firmy ukázal, že až 70% variability výsledkov spôsobuje prístup lídra tímu. Jeho schopnosť vytvoriť v tíme atmosféru psychologickej bezpečnosti je kľúčom k dlhodobo vysokej výkonnosti tímu. Skóre angažovanosti je odrazom jeho schopnosti prilákať nasledovníkov predovšetkým tým, ako dokáže oprávnené obavy ľudí z neznámeho premeniť na oduševnenie v práci.

Marcus Buckingham (https://en.wikipedia.org/wiki/Marcus_Buckingham ) sa viac ako 20 rokov venuje vedeckému skúmaniu úspešných lídrov. Jeho rozsiahle výskumy potvrdzujú, že firemný svet podľahol niekoľkým mýtom: 1. Existuje set univerzálnych líderských kvalít; 2. Tieto kvality dokážeme objektívne merať a vyhodnotiť; a 3. Ideálny líder je ten, ktorý má najviac týchto kvalít. Naopak.

Každý úspešný líder je iný. A to ako dlho bude úspešný je dané súborom pocitov, ktoré zažívajú „followeri“ pri jeho nasledovaní. Buckingham definuje 8 kľúčových pocitov, ktoré vedú člena tímu k vysokej výkonnosti:

1: Som nadšený z poslania (misie) mojej spoločnosti.

2: V práci jasne chápem, čo sa odo mňa očakáva.

3: V tíme som obklopený ľuďmi, ktorí zdieľajú moje hodnoty.

4: V práci mám každý deň možnosť využiť svoje silné stránky.

5: Moji kolegovia v tíme mi kryjú chrbát.

6: Viem, že budem ocenený za vynikajúcu prácu.

7: Mám veľkú dôveru v budúcnosť svojej spoločnosti.

8: V mojej práci som vždy nabádaný k rastu.[1]

Párne čísla označujú aspekt „ja“ v tíme, nepárne zase aspekt „my“. Oba tieto aspekty má dobrý líder pod kontrolou. Pravdou je, že každý svojim špecifickým spôsobom. Pravdou tiež je, že neexistuje univerzálny prístup lídra, ktorý produkuje vysoký výkon. A tých právd o lídroch je omnoho viac, napríklad že …

… žiadny líder nie je dokonalý – a že tí najlepší z nich sa naučili, ako obísť svoje nedokonalosti.

… lídri sú frustrujúci a nemajú všetky schopnosti, ktoré by sme chceli, aby mali.

… človek, ktorý môže byť skvelým vodcom pre jedného, nemusí byť skvelým vodcom pre iného a konečne …

… lídri nemusia byť nevyhnutne silou dobra vo svete; sú to jednoducho ľudia s nasledovníkmi. Nie sú svätí a niekedy ich to, že majú nasledovníkov, vedie k pýche a arogancii alebo ešte horším veciam.

Pravdou je, že nie každý môže alebo by mal chcieť byť vodcom. Áno, žijeme vo svete, ktorý k lídrom vzhliada, a dáva ich za príklad. Lenže svet potrebuje nasledovníkov. A skvelých nasledovníkov! [1]  Kto by potom menil vízie na skutočnosť?

Prečo vás ľudia nasledujú?

Ak už ste v pozícii lídra, viete si odpovedať na otázku, aký ste typ a čo na vás ľudí priťahuje? Ak nie nevadí. Standout je jednoduchý, vedecky overený nástroj, ktorý vám pomôže s odpoveďami. I omnoho viac – napr. ako môžete čo najlepšie využiť svoje prirodzené talenty na vedenie ľudí, ako zvýšiť efektivitu svojho vedenia a čoho sa vyvarovať. Zadarmo, v češtine s podrobným výstupom a odporučeniami. Too good to be true? Vyskúšajte tu: https://www.marcusbuckingham.com/gift-of-standout/.

[1] M. Buckingham, A. Goodall: Nine lies about work. A Freethinking Leader’s Guide to the Real World,  Harvard Business Review Press, April 2019

Bezmoc manažerů – Cukr a (bič), druhá část. Motivace (téměř) bez peněz a benefitů

Zavedení interní motivace (chci udělat X, protože mám na to svoje vlastní důvody) do každodenní manažerské praxe není finančně náročné. I přesto ji většina firem spíše používá jako doplněk k více či méně (ne)funkčnímu systému motivace externí. Tím se její účinek buď výrazně snižuje nebo dokonce eliminuje. A bludný kruh pochybností manažerů o její účinnosti se tak uzavírá. Tento stav asi nejlépe vystihl jeden můj známý, vysoce postavený manažer: „Smysluplnost práce, pocit vděčnosti, vzájemné uznání a týmového ducha, ano, to vše podporujeme… Pokud nejsme pozadu s plněním rozpočtu.“ Smutné…

Sladší cukr          

Neděláme si iluze, že by firmy překotně přecházely od zaběhnutého externího motivačního systému k internímu. Zkusíme tedy nejdřív nabídnout inspiraci ke zvýšení účinnosti toho externího, které nabízí poznatky behaviorální ekonomie.

Odměna za výkon se typicky vyplácí s časovým odstupem. Tím se vnímaní propojení odměny a výkonu oslabuje. Experimenty potvrzují, že většina z nás upřednostní menší odměnu teď, před větší v budoucnosti (hyperbolické diskontování; samozřejmě záleží na rozdílu odměn). Navíc, smutek ze ztráty pociťujeme až 2,5-krát intenzivněji, než radost z výhry. Magnetická rezonance také odhalila, že při placení se v mozku aktivují centra bolesti (intenzivněji při placení v hotovosti). Jak vypadá využití těchto poznatků v praxi?

Střední škola Chicago Heights chtěla snížit rozdíl ve studijních výsledcích mezi studenty z bohatších a chudších čtvrtí. V sérii experimentů byli studenti z chudých čtvrtí při testech znalostí rozděleni do 3 skupin: 

• vprvní dostal každý student před testem $20 s tím, že si může nechat, ale jenom pokud výsledky testu budou lepší než posledně. Výsledky se zlepšili na úroveň žáků z bohatších čtvrtí i bez předchozí přípravy.
• žáci ve druhé skupině měli přislíbeno vyplacení $20 za zlepšení hned po vyhodnocení testů. Zlepšení v této skupině bylo menší než v první.
• žáci třetí skupiny, kteří měli dostat $20 měsíc po vyhodnocení testu, se nezlepšili vůbec.

Zajímavé bylo, že u nižších ročníku fungovala levná trofej lépe než hotovost. Stejné výsledky se potvrdili u učitelů: ti, kteří obdrželi bonus (za zlepšení výsledků žáků) $4 000 na začátku školního roku, dosáhli u svých žáků dramatického zlepšení. Učitelé, kteří měli obdržet bonus až na základě vyhodnocení zlepšení na konci období, žádné zlepšení u žáků nezaznamenali. A to samé platilo i u rodičů odměňovaných za účast na rodičovských sdruženích a pomoc dětem s domácími úkoly.

Profesor Gneezy (UCSD) uvádí příklad klienta z Wall Street, který manažérům vyplatil bonus $400,000 na začátku roku. Pokud ale manažeři průběžně neplnili cíle, museli části bonusů vracet. Zvýšeným úsilím se snažili této, dle vlastního vyjádření, velice bolestivé zkušenosti, vyhnout.

Výrobce bílé techniky čelil neustálému tlaku dominantního retailového distributora na zvýšení provizí za prodej. Bylo jasné, že retailer bude preferovat prodej zboží, u kterého měl vyšší provize. Z vražedné spirály klesajících prodejů a rostoucích provizí za prodeje vystoupil tím, že retailerovi nabídl vysokou fixní odměnu vyplacenou předem s tím, že pokud prodejní cíle nesplní, provizi vrátí. No a prodeje, začali stoupat.

Při využití averze ke ztrátě, jako externího motivátoru, je nutné velice důkladně zkoumat jeho etickou stránku. Konec konců, je to jenom modifikace externích motivátorů se všemi jejich negativními dopady.

Bez cukru a biče anebo Interní David vs. externí Goliáš

Ohromující množství výsledků empirických výzkumů i praktických příkladů dokazuje, že interní motivace je mnohem silnější a ve výsledku efektivnější a trvalejší než jakákoliv forma externí motivace.

Pocit smysluplnosti práce, možnost svobodné volby, naplnění touhy po uznání a zlepšování považují osvícení praktici i akademici za nejsilnější interní motivátory. Náklady na jejich zavedení jsou mizivé, nicméně jejich síla dokáže porazit (porážet?) mamutí rozpočty na výzkum, marketing a bonusy špičkových odborníků u zavedených globálních hráčů. Nádherným příkladem je zkušenost Microsoftu s projektem Encarta.

Purpose (smylsuplnost, propojení) Špičkový tým skvěle placených specialistů Microsoft, s ohromným rozpočtem, propracovaným projektovým řízením a aurou globální dominance porazila anonymní masa neplacených dobrovolníků, které spojila touha sdílet vědomosti ve jménu šíření vzdělání. Microsoft po 15 letech (a odhadovaných $760 mil. investic) ukončil v roce 2009 projekt internetové „Encyklopedie Britannica“ – Encarta, protože nemohl soutěžit s její neplacenou konkurencí – Wikipedie. Jenom stěží bychom nalezli lepší příklad síly, kterou nám dává touha po smysluplnosti toho, co děláme.

Profesor Grant (Wharton) využil potřebu smysluplnosti při návrhu řešení, jak zvýšit objem dobrovolných příspěvků do univerzitního fondu pro podporu vzdělání znevýhodněných skupin. O příspěvky žádali pracovníci fundraisingového call centra. Ti byli odměňováni za minuty hovorů a objem získaných příspěvků. Rutinní, vysilující práce s množstvím odmítnutí, které se propisují do frustrace operátorů. Grant proto pozval do centra jednoho z příjemců stipendia, aby jim vyprávěl, jak mu vzdělání financované fondem pomohlo vymanit se z neutěšené perspektivy života na chudém předměstí zamořeném drogami a řáděním pouličních gangů. Mluvil sice jenom 5 minut, ale jeho vystoupení mělo na práci operátorů dramatický dopad. Počet volání se následně u těchto operátorů zdvojnásobil a objem získaných příspěvků stoupl o 270%! (Pozdější modifikace tohoto přístupu přinesly podobné výsledky.)

Ostří pochybnosti, zda smysluplnost motivuje i mileniály otupují výsledky studie, kterou provedla The European Economic Association. Ze 139-ti studentů se stejným základním platem, obdržela jedna polovina malý bonus za výkonnost, zatímco druhé se dostalo „jenom“ pohovoru o smysluplnosti jejich práce, včetně významu pro ostatní. Ve druhé skupině se následně zvýšila výkonnost o 20% ve srovnání s první.

Autonomy (výběr) – naplnění touhy po svobodné volbě směřování našich životů, přinesla zlepšení i v tak nudné práci, jakou je svoz odpadků. A. Kohn uvádí, že po tom, co si mohli řidiči jedné firmy, upravit nebo vybrat své trasy, mohla firma zrušit původní systém odměňování podle výkonu. I přesto, nebo možná právě proto (!), se výkonnost řidičů zvýšila a nové trasy byly obsluhovány efektivněji.

Atlassian zavedl tzv. FEDEX Day, kdy zaměstnanci mohli jednou za čas pracovat 24 hodin na projektech dle vlastního výběru. Podmínkou bylo, že na konci dne museli prezentovat výsledky. Celá řada produktových zlepšení, které vygenerovali FEDEX Day přinesly systémovou změnu – zaměstnanci se až 20% pracovní doby věnují projektům dle vlastního uvážení. Art FRY z 3M vymyslel žlutou lepící záložku POST-IT v rámci pracovní doby, kdy se mohl věnovat vlastním nápadům. GORE (výrobce Goretexu) umožní zaměstnancům pracovat na novém produktu, pokud si sami najdou tým, který přesvědčí ke spolupráci. Microsoft prakticky eliminoval odchody klíčových zaměstnanců tím, že jim umožňuje vybrat si projekty, na kterých chtějí pracovat. Zappos nechává pracovníkům call centra úplnou volnost v tom, kdy a komu a jak volat. Atd, atd, atd.

Mastery (odbornost) – nutkání se zlepšovat, je nám dáno fyziologicky. Každý malý úspěch uvolní dávku návykového dopaminu, který nás pohání ve snaze o zlepšení. Spojení mistrovství s hrou, kdy se dostáváme do stavu tzv. flow, rozpracoval M. Csikszentmyhalyi: „Neexistuje žádný důvod, že bychom si mohly užívat jenom hru, zatímco skutečný byznys musíme nést jako těžký kříž. … hranice mezi prací a hrou jsou umělé.“ IBM koncem devadesátých let ztrácelo vědecké talenty proto, že kariérní a platový postup nabízely pouze manažerské funkce. Proto talentovaní vědci přecházely na juniorní manažerské pozice a jejich odborný růst se zastavil. IBM zvedlo program celoživotního odborného vzdělávání pro vědecky zaměřené zaměstnance. Rozhlédněme se kolem. Kolik odborných talentů se stalo špatnými šéfy jenom proto, že kariérní postup nabízely pouze manažerské pozice?

Uznání kolegů (peer to peer) a nadřízených. Nemyslím tím šroubovaná vyhlášení vítězů vnitropodnikových soutěží jednou ročně, kdy ocenění i přihlížející cítí hlavně rozpaky. Mám tím na mysli budování kultury, kdy je ocenění a povzbuzení od nejbližších kolegů součástí běžné komunikace.

Grace Haven Assisted Living (Michigan) zavedla jednoduchý program, kdy si zaměstnanci mohli navzájem projevit uznání a poděkování malými dárky a odměnami. Do tří měsíců se rapidně snížila fluktuace, spokojenost zaměstnanců narostla o 67% a závazek ke zlepšení kvality o 116%. Opět se potvrdila neskutečná pozitivní síla serotoninu a oxytocinu, který se uvolňuje, když můžeme někomu udělat radost a cítíme se v kruhu kolegů chtění a ocenění.

Bez vztahu není motivace

Klíčem k úspěšné motivaci druhých je náš vztah k nim a názor, který si vytvoříme. Rosenthal a Jacobson provedli experimenty, kdy náhodně vybraní žáci byly označeni jako nadprůměrní. Přestože nadprůměrní nebyli, po čase skutečně začali dosahovat nadprůměrných studijních výsledků. Jejich výsledky neodrážely vyšší inteligenci, ale očekávání učitelů. Ti se studentům nevědomě více věnovali a podporovali jejich sebedůvěru. Tento jev se nazývá Pygmalion Effect (sebe naplňující proroctví). Platí však na obě strany. Pozitivní očekávání zlepšují výsledky, negativní je zhoršují, jak se mohli přesvědčit instruktoři výcviku kadetů v izraelské armádě.

Skupina 105-ti kadetů (stejně schopných) pod velením 4 instruktorů byla náhodně(!) rozdělena do tří skupin: s vysokým, středním a nízkým potenciálem ke zvládnutí důstojnického výcviku. Výsledky průběžných testů pak vysoce korelovali se zařazením kadetů do skupin. Největším překvapením ale byl vliv, jaký mělo zařazení kadetů do skupin, na instruktory. Instruktoři demonstrovali vysokou kvalitu vůdčích schopností ke skupině s vysokým potenciálem a nízkou vůči nejslabší skupině. Pokud kadeti s vysokým potenciálem zaostávali, hledali instruktoři řešení, podporovali je atd. Pokud ale zaostávali kadeti ze skupiny s nízkým potenciálem, instruktoři se nesnažili, protože byli přesvědčení, že kadeti na to nemají. Paradoxně, stejný instruktor tak byl dobrý a zároveň špatný lídr jenom v závislosti na vlastních očekáváních. Trefně to vystihují slova, která mi řekla jedna úspěšná CEO: „Preception becomes reality.“

Záhada vyřešena (?)

Mnoho manažerů cítí bezmoc ve své snaze více využívat prvky interní motivace. Na druhé straně, více než 80% globální pracovní síly (dle Gallupova ústavu) necítí naplnění v práci (je „disengaged“). Ztráty, které firmy utrpí v důsledku odtažitého vztahu zaměstnanců k práci, se odhadují na 2 triliony dolarů ročně. Jde s tím vůbec něco udělat?

Jedno vodítko nám při hledání odpovědí nabízí právě zkušenost vojenských instruktorů. Je jím vliv síly našich předsudků na naše činy. Druhé najdeme v průzkumu C. Heatha, kde manažeři označili uznání, svobodu volby a smysluplnost práce jako svoje hlavní kariérní motivátory. Nicméně na otázku, co si myslí, že je hlavním kariérním motivátorem jejich podřízených, jich 85% uvedlo, že plat, bonusy nebo zaměstnanecké výhody.

Myslíte, že by stálo za úvahu, abychom se na chvilku zastavili a lidí, které vedeme, se opět zeptali? Pokud ano, zkusme pozorněji vnímat, jestli stížnosti na nízký plat nebo hrdinská (apatická?) prohlášení, že vše je OK, nejsou jenom zástěrkou jejich neschopnosti, obav nebo neochoty požádat o více uznání, mistrovství, autonomie a smysluplnosti pro to co, a jak dělají.

Otázkou na místě je, co ale dělat s under- a non-performery? Všechny propustit nemůžete a trpělivost je vyčerpatelná komodita. Příště si tedy ukážeme, co způsobí, že se průměrný tým se dotáhne na dostřel toho hvězdného, a naopak, jak málo stačí k tomu, aby výrazný talent skončil v poli průměrnosti. A jako obvykle si na pomoc vezmeme poznatky behaviorální ekonomie.

Bezmoc manažérov – cukor (a bič)

Materiálne odmeny viazané na výkon (provízie, performance bonusy, cieľové odmeny atď.) sú jednou z najrozšírenejších foriem vonkajšej motivácie. A najmenej účinných. Výskumy posledných 40 rokov, ktoré presvedčivo spochybňujú pozitívny účinok tohto typu motivácie na výkon jednotlivcov ale i skupín, (nielen) korporátny svet tvrdohlavo ignoruje. Behaviorálni ekonómovia sa tešia, pretože by len ťažko hľadali lepší dôkaz obmedzenej racionality v našom správaní. Namiesto racionálnej analýzy dostupných informácií nastupuje sila zvyku (máme to tu dlho a nič lepšie aj tak nemáme), sociálneho schválenia (robia to tak všetci, tak to určite funguje). Zároveň sa väčšine z nás vybaví situácia, kedy tento typ motivácie fungoval (heuristika dostupnosti). No a prakticky nesmrteľný mýtus je na svete.

Našťastie, lídri, ktorí nepreceňujú systém vonkajšej motivácie zisťujú, že s nižšími výdajmi sú schopní so svojimi tímami dosiahnuť vyššie výkony po dlhšiu dobu. Ako je to možné?

Veľmi dobre si uvedomujú, že externá motivácia funguje krátkodobo. Spoliehať na dlhodobý efekt výkonovej odmeny je ako zahájiť maratón šprintom. Chvíľku budete vo vedení, ale rýchlo vám dôjde dych a skončíte. Úspech teda dosahujú využívaním interných motivátorov: túžby po zmysluplnosti práce (puprose), samostatnosti a slobody pri rozhodovaní (autonomy) a dosiahnutí majstrovstva (mastery).

Sedem dôvodov prečo odmeny za výkon zlyhávajú

Odmena za výkon je „zlatým štandardom“, ktorý nám zanechala priemyselná revolúcia doby F. Taylora, H. Forda a A. P. Sloana. Funguje hlavne tam, kde práca nevyžaduje príliš kreativity alebo je rutinná, kde človek pracuje ako súčasť alebo náhrada stroja. Logicky, ak urobíš viac a lepšie, dostaneš viac a limitom sú len tvoje schopnosti (fyzické).

V dnešnej dobe priemyselnej revolúcie 4.0 sa zvyšuje podiel robotizácie a rutinné činnosti už i v službách vykonávajú roboti (zdravím chatbotov, ktorým je to aj tak jedno). Dôraz sa kladie na samostatnosť a kreativitu. Úspešní sú tí, korí dokážu skombinovať technickú kompetentnosť a schopnosť efektívnej komunikácie. O to viac udivuje pretrvávajúca popularita pohrobka priemyselnej revolúcie prelomu 19. a 20. storočia.

Pozrime si stručne 7 dobrých dôvodov, prečo je nutné externú motiváciu obmedziť, ako nám ich zosumarizoval Daniel Pink v knihe: Pohon.

Empirické výskumy potvrdzujú, že externá motivácia…

1. … dusí vnútornú motiváciu;výsledky 128 experimentov ukázali, že ak sa rodiny, školy, firmy či športové tímy zamerajú na krátkodobé úspechy a rozhodnú sa kontrolovať správanie ľudí, spôsobuje to značné dlhodobé škody.
2. … znižuje výkon (ťažko uveriť, že?); v experimente štyria behaviorálni ekonómovia (vrátane Dana Arielyho) merali vplyv odmien na výkon. Účastníci rozdelení do troch skupín, podľa typu a výšky odmeny, plnili 9 rôznych úloh. Záverečná správa prekvapivo uvádza: „V 8 z 9 úloh viedli vyššie odmeny k horšiemu výkonu.“ Na druhej strane Atlantiku analyzovali vedci z LBS 51 štúdií o dopade finančnej motivácie na výkon so záverom, že: „… finančné podnety… môžu mať na celkovú výkonnosť negatívny dopad.“
3. … ničí kreativitu; pokračovateliaSama Glucksberga (Princeton) testovali vplyv finančnej motivácie na kreativitu pomocou experimentu známeho ako The Candle Problem (obrázok). Skupina, ktorá mala prisľúbenú odmenu za splnenie časového limitu, riešila úlohu v priemere o tri a pol minúty dlhšie. Prečo? Pretože orientácia na odmenu znižuje vnímavosť a zužuje schopnosť širšieho pohľadu pri hľadaní riešenia problému. (Riešenie nájdete napr. tu. https://www.youtube.com/watch?v=FRtQNS5dFO8.)
4. … potláča správne chovanie;dvaja švédski ekonómovia skúmali, či má výška odmeny u darkýň krvi vplyv na ich ochotu darovať krv, a teda i počet. Prvá skupina mohla darovať krv bez odmeny, druhej ponúkli asi 7 dolárov a tretia skupina mohla zarobených 7 dolárov darovať nadácii zameranej na rakovinu detí. U 1. a 3. skupiny sa pre darovanie rozhodlo 53% oslovených, u druhej len 30%. Hlavným dôvodom bolo, že odmena potlačila motiváciu urobiť niečo nesebecké.
5. … vedie k neetickému chovaniu; ak z dosiahnutia vonkajšej odmeny urobíte jediný cieľ, na ktorom záleží, ľudia zvolia tú najrýchlejšiu cestu jeho dosiahnutia bez ohľadu na dôsledky. Pri skúmaní príčin krízy 2008, skupina profesorov ekonómie uviedla: „Presvedčivé dôkazy uvádzajú, že stanovovanie cieľa môže, okrem toho, že nás motivuje k tvorivému nasadeniu, spôsobiť neetické správanie.“ Spomeňte si na Enron, zneužívanie anabolík, alebo krásny príklad vzniku kobrích fariem v Indii. Vláda v snahe znížiť výskyt jedovatých kobier platila za hlavu mŕtveho hada. Spočiatku populácia kobier klesla. Lenže v snahe maximalizovať odmenu začali vo veľkom vznikať farmy, ktoré kobry pestovali. Keď vláda prestala náhrady platiť, farmy hady vypustili.
6. … vypestuje návyk; ruský ekonóm Anton Suvorov skonštruoval prepracovaný ekonometrický model, v ktorom ukázal, že peňažité odmeny síce najprv vyvolajú  pocit radosti, ale tento pocit sa rýchlo vytratí a príjemca začne vyžadovať stále väčšie a častejšie dávky. Napísal: „Odmeny sú návykové v tom, že ak ich už raz ponúkneme, podmienená odmena spôsobí, že ju agent bude očakávať vždy, keď dostane podobnú úlohu. Navyše, súčasná odmena bude onedlho nedostatočná. Agent na dosiahnutie rovnakého výsledku požaduje navýšenie odmeny.“ Je to dôsledkom odozvy mozgu na návykový dopamín, ktorý sa vyplavuje pri očakávaní odmeny.
7. … podporuje krátkodobé myslenie; ekonomická kríza v rokoch 2008 a 2009 ilustruje negatívny dopad podpory odmeny na krátkodobé myslenie veľkých skupín. Každý hráč na realitnom trhu sa sústredil na krátkodobé odmeny: kupec, chcel rýchlo dom, investori do fondov výnosy, sprostredkovateľ hypotéky a obchodník s cennými papiermi bonusy, ratingové agentúry nový biznis atď. Keď prestala hrať muzika, systém rýchlo skolaboval. Vystihuje to podstatu ekonomických bublín – to, čo sa zdá byť iracionálnym nadbytkom, je len obludným dôsledkom krátkozrakosti spôsobenej vonkajšou motiváciou.

Všetky tieto dôvody majú jednoznačný dôsledok: len asi 7% zamestnancov uvádza, že ich peniaze motivujú urobiť niečo navyše. (Osvietený čitateľ nájde komplexné spracovanie tohto námetu napr. v knihe Alfie Kohna: Punished by Rewards…)

Čo teda funguje? (ty chytrák!)

Ak sa Vám zdá myšlienka odvrhnutia výkonnostných bonusov príliš radikálna, behaviorálna ekonómia poskytuje pár nástrojov na ich efektívnejšie využitie, napr. averziu k strate, princíp reciprocity a bolesti z platenia.

V nadvazujúcom článku porovnáme účinok vyplatenia fixnej čiastky bonusu vopred s klasickým variabilným bonusom podľa dosiahnutých výsledkov na známky študentov a predaje bielej techniky.

A uvedieme si aj inšpiratívne príklady využitia prvkov vnútornej motivácie. Konkrétne našej túžby po autonómii a zmysluplnosti práce. Kreatívne naplnenie týchto potrieb bez nutnosti navýšenia odmien viedlo k výraznému zvýšeniu výkonnosti u tak jednotvárnych činností akými sú práca v call-centre alebo rozvoz odpadkov.

Pre tých, ktorým by sa to zdalo akademické, máme príbeh Microsoftu. Jeho špičkovo motivovaný tím najlepších špecialistov po 8 rokoch odpísal niekoľko sto miliónov dolárov, pretože nedokázal súťažiť s nadšením amatérov.

KPI – falošní proroci výkonnosti

Ak je vo firme výkon meraný KPI, logicky sa úsilie sústreďuje na ich naplnenie. KPI sú teda primárnym driverom zodpovedným za pridusenú vnútornú motiváciu, znížený výkon(!), obmedzenú kreativitu, nedostatok humánneho chovania, náchylnosť k neetickému chovaniu, návykové správanie a podporu krátkodobého myslenia. (detaily tu: https://www.linkedin.com/pulse/bezmoc-manažérov-cukor-bič-marian-kováč/ ).

KPI sú veľmi užitočné metriky, ktoré podporujú plnenie cieľov firmy. Pomáhajú rozlíšiť relatívnu výkonnosť, a ak sú transparentné, i usmerniť priority zamestnancov. Bohužiaľ, posadnutosť firiem KPIs infikuje správanie manažérov tým, že znižuje ich schopnosť účinne komunikovať so svojimi zamestnancami, ako to trefne vystihol John Oliver: „… zavedenie štýlu riadenia na základe cieľov a KPIs úplne zmenilo vnímanie „dobrého“ a „zlého“ vedenia ľudí. Manažéri sa často zameriavajú na to, podľa čoho sú posudzovaní, t.j. KPI. V každodennej komunikácii potom vyvolávajú dojem, že ich oveľa viac zaujímajú čísla, ako ľudia. V ich jednaní je omnoho viac mechanickosti a chýbajúcu ľudskosť maskujú povrchnou prívetivosťou alebo škrobenou neformálnosťou. Tento druh manažéra nazývam „priateľský automat.“ 

Atraktivita KPI spočíva v jednoduchosti ich vykazovania. Ich prekliatím je nepochopenie toho, že sú výsledkom úsilia ľudí, ktoré je ovplyvnené faktormi mimo záber KPI. Hľadať príčiny výkonnosti analýzou KPI je vlastne hľadaním príčiny v dôsledku. KPI zvádzajú k povrchnej interpretácii; ak ich manažér plní, je považovaný za performera, dostáva bonusy a stúpa na kariérnom rebríčku. Ak neplní, tak je po čase označený za non-performera a tlak ostatných perfomerov spomalí alebo zastaví jeho kariérny postup. Takto zjednodušený pohľad na výkonnosť má dva katastrofické dôsledky:

1. neexistuje mechanizmus, ktorý by zabránil povyšovaniu na cieľ zameraných „number pusherov“, ktorých manažérsky arzenál tvorí päťdesiat odtieňov manipulácie a motivácia strachom;
2. firma sa môže zbaviť kvalitného manažéra, bez znalosti skutočných príčin, ktoré stáli za poklesom jeho výkonnosti.

Engagement?

Šéfovia chcú veriť tomu, že detailné interné predpisy, ich skúsenosti a intuícia ochránia firmy, ktoré riadia pred negatívami orientácie na výkon. Nezávislé výskumy ukazujú ako sa im to (ne)darí.

Gallupov ústav zverejňuje komplexnú metaanalýzu vzťahu medzi angažovanosťou (engagement) zamestnancov a výkonnosťou firiem. Sumarizuje postoje 1,9 milióna zamestnancov z 339 výskumných štúdií v 230 organizáciách zo 49 priemyselných odvetví a 79 krajín. Šokujúce je, že len 29% zamestnancov je „engaged.“ Zo zvyšných 71%, je 26% aktívne „disengaged.“ Pre lepšie pochopenie výrazu „engaged“ si biznis predstavme ako loď, ktorú poháňa 10 veslárov. Vpredu traja aktívne veslujú a tešia sa z toho ako loď napreduje (engaged). Za nimi sa vezú piati, ktorí držia veslá v rukách, pozorujú okolitú krajinu, ale neveslujú (disengaged). Poslední dvaja veslujú opačným smerom. Pomer medzi „veslármi“ a „brzdármi“ klesá geograficky od západu na východ: v USA je to 3:2, v Európe 2:2 a v Ázii 1:3. Alarmujúce je, že tieto pomery sú dlhodobo stabilné, napriek tomu, že aktívne disengaged zamestnanci stoja napr. len americké firmy odhadom 500 miliárd dolárov ročne.

Rozdiel výkonnosti firiem s angažovanosťou zamestnancov na opačných koncoch hodnotiacej škály (horný vs spodný kvartil) podčiarkuje dôležitosť pochopenia angažovanosti pri analýze firemných výsledkov. Firmy v hornom kvartile vykazujú napr. o 21% vyššiu ziskovosť, 20% vyššiu produktivitu, o 40% nižší objem zmätkovitosti, 70% nižší počet pracovných úrazov, atď.

Priepastné rozdiely v angažovanosti vykazujú tímy i v rámci jednej firmy, pričom až 70% týchto rozdielov ide na vrub „kvality“ manažérov. Napriek tomu, že asi 10% zamestnancov má vysoké prirodzené predpoklady na to, aby sa stali špičkovými lídrami, až v 82% prípadov ostane tento talent nevyužitý. Na tomto stave sa výrazne podpisuje konvenčný systém povyšovania na základe výkonu (KPI), odbornosti a počtu odpracovaných rokov. K manažérskej stagnácii po povýšení výrazne prispieva aj (ne)kvalita a (ne)systematickosť manažérskeho vzdelávania, hlavne nedostatok kvalitného tréningu komunikácie. Dva dni po ôsmych hodinách soft-skillového tréningu do roka má na zlepšenie ich schopností viesť ľudí rovnaký účinok, ako dva dni intenzívneho cvičenia v posilňovni na prírastok svalovej hmoty.

Na ceste k „prečo?“

K tomu aby reálna výkonnosť biznisov nezaostávala za ich potenciálom, je treba KPI doplniť o systematickú prácu s dodatočnou metrikou, ktorá poskytne lepší obraz o príčinách (ne)výkonnosti. Účinný nástroj môže predstavovať napr. využitie Gallup Q12 Survey. Ten skúma 4 skupiny možných  príčin nízkej angažovanosti z pohľadu zamestnanca:

1. Sú naplnené moje základné pracovné potreby:
2. T1: Viem, čo sa odo mňa v práci očakáva.
3. T2: Mám materiál a vybavenie, ktoré potrebujem, aby som mohol prácu vykonávať správne.
4. Ako jednotlivec mám hodnotu:
5. T3: V práci mám príležitosť odviesť najlepší možný výkon každý deň.
6. T4: Za posledných 7 dní bola moja dobrá práca pochválená alebo ocenená.
7. T5: Zdá sa, že môjmu nadriadenému, alebo niekomu inému v práci, na mne záleží.
8. T6: Existuje niekto, kto podporuje môj rozvoj.
9. Som platnou súčasťou tímu:
10. T7: V práci sa zdá, že môj názor zaváži.
11. T8: Misia a účel mojej firmy ma robia hrdým na moju prácu.
12. T9: Moji kolegovia sú odhodlaní (committed) odvádzať kvalitnú prácu.
13. T10: V práci mám najlepšieho priateľa.
14. Môžem sa rozvíjať:
15. T11: V posledných 6-tich mesiacoch sa so mnou v práci niekto bavil o pokroku, ktorý som zaznamenal.
16. T12: Za posledný rok som mal príležitosti sa niečo naučiť alebo rozvinúť.

Každé z tvrdení T1 až T12 hodnotí zamestnanec na 5 stupňovej škále od silného nesúhlasu po silný súhlas. Dôležité je, že dotazy výlučne smerujú k tomu, ako zamestnanec subjektívne vníma stupeň plnenia jeho potrieb. Q12 umožňuje zistiť, či prekážkou angažovanosti zamestnanca sú jeho schopnosti/znalosti („nevie“ – T1, T11), jeho motivácia („nechce“ – T4-T8, T10) alebo prekážky mimo jeho kontroly („nemôže“ – T2, T3, T9, T12). Dáta potvrdzujú, že zvýšenie angažovanosti má merateľný dopad na výkon. Šesť z desiatich zamestnancov silne súhlasí s tvrdením T1;  ak by sa ich počet zvýšil na osem, zvýšila by sa produktivita o 7% a obrátka zamestnancov by klesla o 14%. S tvrdením T5 silne súhlasia štyria z desiatich zamestnancov; ak by ich bolo osem, znížilo by sa absentérstvo o 41%.

Dôvera 

Schopnosť manažéra zvýšiť angažovanosť zamestnanca stojí na dôvere, ktorá má dva komponenty: schopnosť dôveru vzbudiť (dôveryhodnosť) a schopnosť dôveru prejaviť. Výskum ToleroSolutions uvádza, že 45% zamestnancov považuje nedostatok dôvery voči vrcholovému vedeniu za najzávažnejšiu prekážku, ktorá ovplyvňuje ich výkon. Ako sa (ne)dôvera nadriadeného odráža na výkone podriadeného zase dokladujú štúdie, ktoré sa zoberajú tzv. Pygmalion alebo Golem efektami.

Inšpiráciu, ako zistiť dôveryhodnosť poskytuje napr. Trust Cofficient TC od Trusted Advisors (TA), ktorý ju stanovuje podľa vzorca TC = (C + R + I)/S;

C – credibility (slová), R – reliability (činy), I – intimacy (vzťahy), S – self orientation (pozornosť na seba)

(Detaily tu:  https://trustedadvisor.com/why-trust-matters/understanding-trust/understanding-the-trust-equation)

Analýza databázy TA, v ktorej je 70 tis. osôb naznačuje, že:

• osoby, ktoré majú vyrovnané skóre vo všetkých komponentoch CRIS sú dôveryhodnejšie;
• zvýšenie dôveryhodnosti je efektívnejšie, ak osoba pracuje na odstránení nedostatkov a nie posilnení predností;
• najdôveryhodnejšie osoby sú tie, ktoré majú vysoké úrovne I+S (doer); osoby s vysokým C+R (expert) sú menej dôveryhodné;
• zlepšenie „soft skills“ (zvyšovanie I) je oveľa účinnejším nástrojom budovania dôveryhodnosti, ako zvyšovanie odbornosti (C+R).

 

Mocný Golem (efekt)

Manažér príliš orientovaný na cieľ, má výrazne zúžené pole pozornosti a horšie komunikuje. Tým neúmyselne zamestnancovi  znižuje sebadôveru, a teda i jeho výkonnosť. Tento empiricky potvrdený jav sa označuje ako Golem efekt (opak Pygmalion efektu napr. https://hbr.org/2003/01/pygmalion-in-management ). Harward Business Review popisuje príklad, kedy sa nedomyslený prejav nedôvery pretavil v seba naplňujúce sa proroctvo.

Šéfom pobočiek West Coast Bank, ktorí vykazovali vyšší podiel ohrozených úverov, logicky znížili maximálnu výšku úveru, ktorú mohli schváliť. Tí, aby získali naspäť dôveru nadriadených následne schvaľovali len extrémne bezpečné úvery. Podiel nesplácaných úverov síce klesol, ale zároveň prišli o časť klientely a teda i výnosy a depozitá. Pri pokuse zastaviť tento pokles, zase začali poskytovať úvery extrémne rizikovým klientom, a výsledky sa naďalej zhoršovali. Tieto rozhodnutia neboli záležitosťou neschopnosti kompetentne posúdiť kreditné rizika, ale vyjadrením zúfalej snahy vyhnúť sa pošramoteniu vlastného ega a strachu z ohrozenia kariéry.

Ako zvýšiť výkonnosť?

Nie je pravdou, že nevýkonní zamestnanci sú výlučne produktom neschopnosti manažérov alebo že peňažné odmeny nie sú dôležité. Zároveň, prílišná orientácia manažérov na jednoducho merateľné výstupy v kombinácii s nedostatočným tréningom ich komunikačných zručností zásadne prispievajú k rastu nedôvery. Jej nedostatok zase vedie k tomu, že výkony firiem výrazne zaostávajú za ich skutočným potenciálom.

Výkonnosť zamestnancov sa dá zvýšiť zlepšením ich angažovanosti, pri ktorej kľúčovú rolu zohráva dôvera medzi manažérom a zamestnancom. Konkrétne opatrenia je možné navrhnúť napr. s pomocou SCARF a COM-B modelov. SCARF model pomáha pochopiť ľudskú motiváciu štúdiom 5 sociálnych potrieb jednotlivca, ktoré sú rovnako dôležité, ako jeho základné fyzické potreby: status, istota, autonómia, vzťahy a férovosť. Jednu z týchto oblastí sme spolu s príkladmi z praxe spomenuli v predchádzajúcom článku (https://www.linkedin.com/pulse/bezmoc-manažerů-cukr-bič-druhá-část-marian-kováč/ ).

COM-B je model zmeny správania, ktorá sa dosahuje úpravou jedného alebo viac navzájom prepojených komponentov capability, opportunity a motivation („nevie, nechce, nemôže“).

KPI (Key Peformance Indicators) sú falošnými prorokmi, ktorých dnes uctievajú manažéri všetkých úrovní. Sú (väčšinou) kľúčovým podkladom pri vyhodnocovaní výkonnosti a odmeňovaní. Povedia Vám presne kto, kedy a o koľko sa vzdialil od cieľa, ale rozhodne Vám nepovedia to kľúčové – prečo sa tak deje. A už vôbec nie sú indikáciou toho, ako firma využíva skutočný potenciál toho najcennejšieho, čo (tvrdí, že) má, svojich zamestnancov.

Prečo tlak na výsledky znižuje konkurencieschopnosť

Firmy zamerané na výkonnosť, takže prakticky všetky, ktoré sa pohybujú v konkurenčnom prostredí, hodnotia úspešnosť rozhodnutí takmer výlučne podľa (krátkodobého) výsledku. S malými modifikáciami nastáva pri hodnotení úspešnosti ich rozhodnutí jedna z týchto situácií:

1. Úspech (výsledok naplní alebo prekoná predpoklady/očakávania) sa dostavil vďaka správnemu načasovaniu, talentu, pracovitosti, skúsenostiam, odhodlaniu apod. V dobrom rozmare a vzájomného potľapkávania sa po ramenách je neslušné alebo dokonca neúctivé pripustiť, že sme mali (niekedy aj poriadny) kus šťastia. A keby aj, šťastie treba pokúšať, lebo praje pripraveným.
2. Vysporiadanie sa s neúspechom (výsledok zaostal za očakávaniami)má tri tváre: i) projekt bez hlbšej znalosti príčin neúspechu umiera v rozpačitom mlčaní. Jeho aktéri sa najskôr urputne bránia nutnosti, a nakoniec sa s úľavou vyhnú trápnosti, sebareflexie. Priznanie chyby alebo neznalosti totiž ohrozuje minimálne kariéry; ii) analýza pripíše neúspech okolnostiam, ktoré predsa nikto nemohol očakávať. Sebadôvera a pocit kompetentnosti zúčastnených tak ostávajú nedotknuté. A tí sa, síce nepoučení, ale o to odhodlanejší, púšťajú do riešenia ďalšej výzvy; iii) analýza „odhalí“ jediného vinníka alebo malú skupinu, ktorí pri svojich rozhodnutiach zlyhali odborne alebo ľudsky a ich exemplárnym potrestaním bolo učinené zadosť nutnosti nápravy.

A tak väčšina korporátneho sveta platí postupnou stratou konkurencieschopnosti za pohyb v bludnom kruhu opakovania rovnakých chýb, oneskoreného hľadania vinníkov, trestaní nevinných a odmeňovaní nezúčastnených (alebo vplyvu čírej náhody). Prečo?

Pretože vedomosti zvyšujúce konkurencieschopnosť získavame v kultúre posudzujúcej rozhodnutia podľa výsledkov (performance culture) omnoho pomalšie, ako v kultúre, ktorá podporuje učenie (learning culture). To je prirodzený dôsledok toho, ako funguje naša fyziológia.

Rating jednania pod tlakom: AA (Agresia/Apatia)

Tlak na okamžité výsledky obyčajne sprevádza kritika a rady od šéfov, provokácie od  spolupracovníkov alebo odmietanie od podriadených. Tieto podnety spracováva amygdala, poplašný zvonček v mozgu, ako keby sa jednalo o ohrozenie života. A spúšťa reakciu uteč, útoč, stuhni. Stresový hormón kortizol obmedzí analytické a kreatívne schopnosti mozgu práve vtedy, keď ich potrebujeme najviac.

„Útočíme“ tým, že prenášame agresívne chovanie na kolegov a podriadených, či podstupujeme neúmerné riziko v nádeji, že to „nejako dobre“ dopadne.

„Tuhneme a utekáme“ tým, že – nežiadame o pomoc a spoluprácu, keď je zadanie nad naše sily; – nekladieme otázky, keď nerozumieme; – „neobťažujeme“ nápadmi v strachu pred ich zosmiešnením a rozhodne (v atmosfére povinnej jednoty) – nespochybňujeme status quo, akokoľvek nepresvedčivé sú základy, na ktorých stojí. Učíme sa omnoho pomalšie, ako by sme mohli, pretože …

… v kultúre zameranej na výsledok sa málokto odváži priznať, že niečo nevie (ako by vyzeral?);

… pri komunikácii nepodporujeme atmosféru rešpektu, dôvery a otvorenosti, v ktorej môžu ľudia vyjadriť obavy a návrhy bez strachu z trestu, zosmiešnenia alebo odvety.

Extrémnymi prejavmi takéhoto chovania sú škandály typu Enron a Parmalat alebo pád raketoplánu Challenger. Menej viditeľnými zase napr. nízke návratnosti na investície pri akvizíciách, či náklady na projekty prevyšujúce násobky pôvodných rozpočtov. Aký je teda prvý krok na ceste k trvale vysokým výkonom tímov?

Zodpovednosť za výsledok… i proces rozhodovania

Celkom jednoduchý: pri hodnotení kvality rozhodnutí doplniť k dôrazu na výsledok ďalšie kritérium – dôraz na proces, akým sme sa k výsledku dopracovali.

Inšpiráciu i návod ponúka napr. Adam Grant, profesor na Whartone, jedna z najvplyvnejších súčasných osobností v oblasti organizačnej psychológie. Vo svojej poslednej knihe: Think Again, hovorí: „Zodpovednosť za proces môžeme vytvoriť tak, že budeme hodnotiť, ako dôkladne sa pri rozhodovaní zvažujú rôzne možnosti. Zlý rozhodovací proces je založený na povrchnom myslení. Dobrý proces je založený na hlbokom myslení a prehodnotení, ktorý umožňuje ľuďom vytvárať a vyjadrovať nezávislé názory.“

Posudzovanie úspešnosti rozhodnutí by malo vyzerať takto:

Ak sme dospeli k pozitívnemu výsledku na základe povrchného procesu, mali sme šťastie. Skutočným zlyhaním je, keď povrchný proces vedie k negatívnemu výsledku. Ak máme pozitívny výsledok na základe hlbokého procesu, našli sme lepšie riešenie. Bingo, úspech! No a ak bol výsledok negatívny napriek hlbokému procesu? Tak je prínosom, že vieme kadiaľ cesta nevedie, takže sme uskutočnili chytrý experiment.

Praktická príručka „hlbokého procesu“

1. Kahneman, psychológ a nobelista z roku 2002, s kolegami Sibonym a Lovallom[1], vytvoril checklist s 12 položkami, ktoré decision makerovi pomáhajú zásadne znížiť negatívne dopady najčastejších chýb pri rozhodovaní. Aby bol rozhodovací proces hlboký, je nutné poctivo vyhodnotiť všetkých 12 položiek checklistu a nie len pár vybraných.
2. Lovallo a O. Sibony empiricky potvrdili, že faktor „kvalita rozhodovacieho procesu“ u 1045 závažných strategických rozhodnutí ovplyvnila 53% rozdielu v návratnosti na investície (a ďalšie merateľné kritéria úspechu). Faktor „analýza“ vysvetlil len asi 8% a faktory „mimo kontrolu rozhodovateľov“ vysvetľovali 39% rozdielov v výsledkoch. Vo svetle týchto výsledkov neostáva iné, ako súhlasiť s výzvou autorov: „Menej analyzovať, viac diskutovať“.[2]

Hlboký rozhodovací proces je nástroj. Čo umožní jeho efektívne využitie?

Hlboký rozhodovací proces je teda kľúčovým nástrojom, ktorý podporuje dlhodobú vysokú výkonnosť. Aká kľúčová podmienka, plne pod našou kontrolou, musí byť splnená, aby sme ho mohli účinne dlhodobo využívať? Odpoveď v článku: Čo objavil Aristoteles v Googli?

[1] https://www.researchgate.net/publication/51453002_Before_you_make_that_big_decision

[2] O.Sibony: Chystáte se udělat strašnou chybu! Jan Melvil Publishing, 2020.

Prečo kľúčové rozhodnutia krívajú

Rýchla odpoveď na úvod, nech viete, či čítať ďalej. Dôvodom sú  „kognitívne skreslenia“ teda systematické, opakované chyby v myslení, rozhodovaní a iných myšlienkových procesoch, ktoré vedú k nelogickým záverom alebo neoptimálnym voľbám.

A práve naše voľby (a náhoda, ale tú neovplyvníme) majú výrazný dopad na náš život. Ak teda chceme byť úspešnejší, obľúbenejší, spokojnejší potrebujeme sa naučiť kognitívne skreslenia rozoznávať a prekonávať ich negatívny vplyv.

Mňa sa to netýka, moje rozhodnutia sú racionálne!

Gratulujeme! A máme pre Vás zlú správu. Ste stroj! Denne urobíme asi 35,000 rozhodnutí (len o jedle ich je 227[1]). Aby mozog toto množstvo zvládol, vytvára si pravidlá a skratky, pomocou ktorých sa dokážeme väčšinou správne rozhodovať, hlavne v opakovaných rutinných činnostiach, na ktoré máme okamžitú a neskreslenú spätnú väzbu. Bez nich by sme nemohli fungovať!

Problém nastáva, keď tieto „pravidlá a skratky“ mozog aplikuje aj na komplexné problémy. Vtedy, keď zápasí s nedostatkom alebo nadbytkom informácií, napr. pri stanovení diagnóz, súdnych verdiktov, investičných rozhodnutiach, výbere zamestnania alebo životného partnera. Pomocou skratiek a skreslení si problém zjednoduší alebo chýbajúce informácie doplní z tých, ktoré má dostupné. A to spôsobí, že sa naše voľby odlišujú od racionálneho optima. Celkovo je zdokumentovaných viac ako stovka kognitívnych skreslení a zoznam sa rozrastá[2]. Pár príkladov…

• Prvý dojem (heuristika dostupnosti a konfirmačné skreslenie) – názor na človekasi vytvoríme ani nie za sekundu. Následne, začneme systematicky filtrovať informácie, ktoré do tohoto názoru nezapadajú.
• Preceňovanie schopností, znalostí a vyhliadok (nadmerná sebadôvera/overconfidence) sa prejavuje napr. v tom, že sa 80% z nás považuje za nadpriemerných vodičov.
• Averzia k strate – straty nás bolia až 2,5x viac ako tešia rovnako veľké zisky, a preto čím je hrozba straty vyššia, tým viac sa jej snažíme vyhnúť. Tým sa zo zvládnuteľného problému môže stať katastrofa (Nick Leeson by vedel hovoriť…).
• Blind spot bias – odmietanie uznať vplyv „biasov“ na naše rozhodnutia je len ďalším prejavom kognitívneho skreslenia– slepoty k vlastnej „slepote.“

Nie sme celkom bezmocní

Zákernosť vplyvu skreslení na naše rozhodnutia je v tom, že si ich existenciu a silu neuvedomujeme. V lepšom prípade ich vplyv podceňujeme. A sú veľmi odolné i na spätnú väzbu, akokoľvek by bola brutálna. Napr. účastníci dopravných nehôd, ktoré sami spôsobili a ktorých zranenia vyžadovali hospitalizáciu, označovali svoje vodičské schopnosti na úrovni „expert“ rovnako často, ako porovnateľná vzorka vodičov bez nehôd.[3]

Závažné rozhodnutia nerobíme často. Aplikácia skratiek, ktoré mozgu fungujú pri frekventovaných rozhodnutiach spôsobuje to, že závažné rozhodnutia sú …no ľudské. A v ich dôsledku sa napr. 45% manželstiev v ČR rozpadá[4]; 70-90% akvizícií zlyháva naplniť očakávania kupujúcich [5] a len 11% zamestnacov vo východnej Európe pracuje so zanietením (engaged) napriek deklaráciám väčšiny zamestnávateľov, že zamestnanci sú ich najcennejšie aktívum.[6]

Teoretici a praktici behaviorálnych vied (medzi nimi traja „Nobelisti“) ale majú dobrú správu: mnoho rozhodnutí síce robíme neracionálne, ale táto neracionalita je predvídateľná. A čo je predvídateľné, to sa dá ovplyvniť. Aspoň čiastočne.

Prvý krok k lepším rozhodutiam

Ku zlepšeniu našich volieb, minimálne tých biznisových, vedú dva kroky: znalosť kognitívnych skreslení a vytvorenie procesov na potláčanie ich negatívnych dopadov.

Akademické výskumy potvrdili, že sami nie sme schopní trvale prekonať negatívny vplyv našich vlastných skreslení. Ak však vieme ako sa skreslenia prejavujú, dokážeme ich veľmi rýchlo rozpoznať u druhých. A oni u nás. Takže v skupine a s použitím techník, ktoré často odporujú zavedeným mýtom alebo našej intuícii, vieme „architektúru“ našich rozhodnutí vylepšiť.

Fascinujúci príklad účinnosti boja so skresleniami uvádza štúdia McKinsey. Tá skúmala, ako kvalitu výstupu viac ako tisícovky strategických rozhodnutí ovplyvnili tri faktory: kvalita a rozsah analýzy (model, analýza senzitivity apod.), procesy potláčajúce vplyv skreslení (diskusia návrhov v rozpore s názorom vedenia, posudzovanie názorov podľa odbornosti a nie seniority atď.) a faktory mimo kontrolu rozhodovateľov (preferencie zákazníkov, dostupnosť kapitálu apod).

Výsledky odhalili, že vedomé procesy zamerané na potlačenie vplyvu skreslení mali na úspech rozhodnutia 6,5x väčší vplyv ako analýza. A dokonca boli dôležitejšie ako faktory mimo kontrolu rozhodovateľov (8% vs 53% vs 38%). Rozdiel v návratnosti na investície (ROI) medzi 25% najlepších a najhorších rozhodnutí bol 5,3%.[7]

Aj preto veríme, že systematická práca na potláčaní negatívnych dopadov skreslení vedie nielen k lepšiemu biznisu ale zvýši celkovú spokojnosť s našim životmi. A k tej chce prispieť aj…

…naša troška do mlyna

Delíme sa o vedomosti a skúsenosti o tom, ako tieto skreslenia napr. bránia rastu výkonnosti biznisov, zhoršujú šance na dobrý výsledok pri vyjednávaniach alebo spôsobujú chyby pri najímaní, motivácii a povyšovaní zamestnancov.

Cieľom je smerovať vaše prvé kroky a inšpirovať k systematickej práci. Naše články nebudú rýchlo kurzom svojpomoci typu: 5 vecí, ktoré potrebujete vedieť, aby … (doplňte si podľa chuti), pretože veríme, že sa nikto nenaučil hrať na hudobný nástroj čítaním príručky. (Ak takého poznáte, pošlite nám prosím kontakt. A aj tú príručku). Tiež veríme tomu, že sa zlepšovať potrebujeme úplne všetci, pretože…

… ani géniovia nie sú imúnni

Chýb sa vplyvom kognitívnych skreslení dopúšťajú i výnimočné osobnosti typu Jeffa Bezosa, Steva Jobsa alebo legendárneho investora Johna Doerra (vsadil o.i. na Google). Schválne, tipnete si aký produkt popisujú vo svojich vyhláseniach nižšie?

1. Jobs:„Je to najúžasnejší technologický vynález od dôb osobného počítača.“ Za 10% podielu vo firme ponúkol 63 mil. dolárov. Keď vynálezca odmietol, Jobs mu ponúkol 6 mesačné poradenstvo zdarma!
2. Bezos:„To je tak revolučný produkt, že nebudeme mať problém ho predať.“
3. Doerr:„Tento výrobok sa stane dôležitejším než internet a dosiahne tržby 1 miliardy dolárov rýchlejšie ako ktorákoľvek iná vec na svete.“ A investoval 80 mil. dolárov.

Pomocka: Všetky výroky sa týkajú jedeného produktu. Trafili ste? Odpoveď nájdete v našom poste o v knihe Adama Granta: Originály.

Veľa šťastia.

[1] Wansink, B. & Sobal, J. (2007). Mindless eating: The 200 daily food decisions we overlook. Environment and Behavior, 39:1, 106-123.

[2] https://thedecisionlab.com/biases/

[3] Preston, C. E., & Harris, S. (1965). Psychology of drivers in traffic accidents. Journal of Applied Psychology, 49(4), 284–288.

[4] https://www.czso.cz/csu/czso/uhrnna-rozvodovost-v-letech-1950-2019

[5] G. Koi-Akrofi. (2016) Mergers and Acquisitions failure rates and perspectives on why they fail, International Journal of Innovation and Applied Studies 17(1):150-158

[6] Gallup

[7] https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-case-for-behavioral-strategy

[8] https://www.linkedin.com/pulse/kpi-falo%C5%A1n%C3%AD-proroci-v%C3%BDkonnosti-marian-kov%C3%A1%C4%8D/

Ako na krízu: dve prekvapivé inšpirácie na úspešný boj s krízou

Je kríza. Bodka. Otázkou dňa, ktorú rieši väčšina firemných manažmentov je: Akú stratégiu zvoliť, aby sme eliminovali dopady krízy? Dupneme na brzdu, pridáme plyn, alebo vymyslíme niečo kreatívne?

Prieskum očakávaní finančných riaditeľov od Deloitte potvrdzuje, že viac ako 70% biznisov verí, že škrty nákladov, obmedzenie investícií a zvýšenie podielu alternatívnych pracovných podmienok sú najúčinnejšie nástroje na boj s dopadmi krízy. Len menej než 10% opýtaných plánuje investovať do vývoja produktov, výrobných zariadení alebo do rozšírenia trhu.[1] Kto má väčšiu šancu vyjsť z krízy silnejší? Firmy, ktoré šetria, alebo tie, ktoré berú krízu ako príležitosť pre expanziu?

Zaujímavý pohľad poskytuje štúdia tímu profesorov z Harvardu a Northwestern (ďalej len štúdia). Tá analyzovala úspešnosť štyroch stratégií, ktoré firmy používali na prekonanie posledných troch krízových období. Ukázalo sa, že asi len 9% firiem vyšlo z krízy silnejších. No a stratégia razantných škrtov sa ukázala ako najmenej účinná…

Ani prílišné škrty, ale ani prílišná expanzia…

Štúdia analyzovala výsledky 4700 spoločností v troch rokoch nasledujúcich bezprostredne po kríze. Výskumníci stanovili 4 skupiny stratégií, podľa toho, ako sa stratégie prejavili na 6-tich merateľných položkách: počet zamestnancov, výrobné náklady (COGS), výdaje na výskum a vývoj (R&D), fixné náklady (SG&A), kapitálové (CPX) a investičné výdaje (PP&E)[2]:

1. Preventívna(defenzívna) – vyššie úspory u minimálne jednej položky, neprekročili úroveň konkurencie ostatných;
2. Rastová(agresívne) – vyššie výdaje u minimálne jednej položky, neboli pod úrovňou konkurencie u ostatných položiek;
3. Pragmatická– vyššie úspory než konkurencia u výdajov na zamestnancov a COGS, vyššie výdaje než konkurencia u ostatných položiek (SG&A, PP&E, R&D, CAPX)
4. Progresívna– znížili výdaje na COGS ale zníženie úspor na zamestnancov bolo nižšie ako u konkurencie. Zároveň zvýšili výdaje na SG&A, R&D, CPX a PPE.

Prekvapivo, defenzívne subjekty mali v skutočnosti najmenšiu šancu (21%) vyjsť z recesie lepšie ako konkurencia. Naopak, šanca progresívnych spoločností významne prekonať konkurenciu je 37%, teda o 76% vyššia ako u defenzívnych spoločností. Navyše, priemerné pokrízové rasty tržieb a ziskovosti EBITDA sú u defenzívnych spoločností najhoršie, ako ukazuje graf.

Prečo je teda defenzívna stratégia tak široko preferovaná medzi biznismi? Pri hľadaní odpovedi na pomoc zoberme poznatky behaviorálnej ekonómie (BE). Konkrétne štyroch  kľúčových kognitívnych skreslení, ktoré ovplyvňujú naše rozhodnutia: present bias, overconfidence bias, loss aversion a social proof.

Kto  za to (ne)môže…

Naše rozhodnutia nie sú až také racionálne, ako si to nalinkovala klasická ekonómia. I za „normálnych“ okolností spôsobuje únava, stres, nutnosť rýchleho rozhodnutia, nedostatok informácií a skúseností atď. to, že namiesto ekonomicky optimálneho, volíme prvé prijateľné riešenie. A v čase zvýšenej neistoty sa zvyšuje naša preferencia pre bezpečnejšie riešenia.

Preceňujeme okamžité riziká a podceňujeme budúce prínosy, dávame prednosť okamžitému efektu a úspechu, pred dlhodobým prospechom. BE takéto správanie označuje ako „present bias“.

V dobrých časoch sa zase chováme presne naopak. Veríme, že rast potrvá večne a vysmievame sa skeptikom. Viac než inokedy naše rozhodnutia riadi „overconfidece bias“. Výsledkom je strata ostražitosti, ktorá napr. v sprievode lacného úverovania vedie k nedomysleným investíciám.

Prieskum od Deloitte tiež naznačuje, ako rýchlo a v akom rozsahu došlo k preklopeniu optimistických výhľadov na pesimistické.

Podiel manažérov preferujúcich defenzívnu politiku (za posledné tri roky výrazne prevyšujúci expanzívnych manažérov) klesol za 1Q 2020 na polovicu, zatiaľ čo počet defenzívnych stúpol prakticky na dvojnásobok.[3]  Okamžitý dopad opatrení covid19 je znásobovaný averziou k strate – „loss aversion“.

Jeden pomerne rozsiahly výskum ukázal, že u väčšiny firemných manažérov nad 40 rokov je aj pri nekrízových ekonomických podmienkach najdôležitejším kritériom pri rozhodovaní snaha vyhnúť sa strate. A vlastne sa ani niet čomu diviť. Obrovský tlak na neomylnosť a trvalé prekračovanie výsledkov si vyberá svoju daň – nadmerný stres a obavy, ktorých výsledkom je obmedzená schopnosť prinášať kreatívne riešenia nečakaných situácií.

Opatrný prístup si často zdôvodňujeme tým, že: „Takto to predsa robia všetci“. Táto tendencia podriadiť naše rozhodnutia múdrosti davu sa volá „social proof“. Ako u väčšiny kognitívnych skreslení, aj táto sa prejavuje výraznejšie v situácii zvýšenej neistoty.

Lenže väčšina sa mýli. Štúdia ukázala, že 80% firiem, ktoré prežili, sa do troch rokov po kríze nedostane na predkrízovú úroveň.[4]Takže, ako na to?

U Henryho Forda inšpiráciu nehľadajte

Štúdia naznačuje, že kľúčom k úspechu je vytvorenie delikátnej rovnováhy medzi prevádzkovými úsporami a investíciami do rozvoja produktov a expanzie trhov. Lenže, kde hľadať neobvyklé nápady alebo inšpiráciu?

Odpoveď je bližšie než by sa na prvý pohľad zdalo. Poznáte firmu, ktorá by netvrdila, že jej najväčším bohatstvom sú zákazníci a zamestnanci? Napriek týmto deklaráciám je podľa výskumu Gallupovho ústavu až 70% zamestnancov „disengaged“ a iný prieskum ukazuje, že 67% klientov odchádza kvôli pocitu, že nie sú pre firmu dôležití. Nepredstavuje teda prízrak krízy vítanú možnosť prakticky naplniť tieto prehlásenia napr. tým, že sa opýtame na ich názor? A nielen, že sa opýtame, ale ho (konečne) budeme aj pozorne vnímať?

Henry Ford vraj prehlásil: „Keby som sa opýtal ľudí, čo by chceli, povedali by, že rýchlejšie kone.“ Neviem, či je citát vytrhnutý z kontextu. A tiež neviem, či sa ich to naozaj aj opýtal. Asi nie. Možno by mu 99% opýtaných naozaj povedalo, že rýchlejšie kone. A možno, by mu niekto z toho zvyšného percenta vnukol nápad, ktorý by mu pomohol zvýšiť náskok pred konkurenciou (Iná ako čierna?). Dnes už sa to nedozvieme.

Osvietení CEO sa neboja opýtať zákazníkov, čo by mali zlepšiť. Je ich málo, ale sú úspešní. Ono to chce odvahu a kus pokory podstúpiť test zákazníckej dôveryhodnosti. Priznať, že im je ľúto, že sa klientom vzdialili a požiadať o inšpiráciu k náprave. Pekným príkladom za všetky je CEO a majiteľ Barret Distribution. Cítil, že spoločnosť už nie je spojená so svojimi zákazníkmi. V spolupráci s poradcami vypracovali a poslali zákazníkom detailný 12 minútový dotazník s 56 otázkami. A zákazníci im poskytli pohľad na firmu a návrhy, kde vidia možnosti zlepšenia. Po vyhodnotení sa firma podelila so zákazníkmi o výsledky. Celý proces stál iba 30 tis. dolárov. Zavedením malých zmien inšpirovaných zákazníkmi sa  tržby do roka zvýšili o 12 miliónov dolárov.[5]

To isté platí o využití potenciálu zamestnancov. Zamestnanci vidia, kde sa dá usporiť a majú nápady ako zvýšiť efektivitu. A keď im vedenie verí, o myšlienky sa radi podelia. Najúspešnejšie firmy zo štúdie šetrili hlavne tým, že zvýšili prevádzkovú efektivitu. Verím tomu, že mnohé nápady priniesli sami zamestnanci. Vedeniu týchto firiem sa úspešne podarilo potlačiť typický overconfidence bias (… my sme tí vyvolení, ktorí vedia najlepšie). Vyhli sa paralýze zamestnancov strachom z prepúšťania a tým zvýšili šancu nájsť kreatívne riešenia. Napr. v Commercial Vehicle Group, Inc mali štyria zamestnanci povodne identifikovať úspory v objeme 50 tis. USD. Táto skupinka len na mobiloch a kancelárskych potrebách našla 12-krát viac, ako bolo ich pôvodné zadanie. Pomohli vlastne zachovať minimálne 10 pracovných miest.[6]

Je to na Vás…

Zdá sa, že história sa opakuje. Väčšina firemných manažmentov opomína možnosť viac zapojiť svojich zákazníkov a zamestnancov do hľadania účinných riešení dopadov krízy. Predovšetkým sa sústreďujú na „osvedčené“ širokopásmové úspory. Možno sa obávajú, že by klienti chceli viac za nižšiu cenu (kto by nechcel, že…?) Alebo toho, že po rokoch predstieraného alebo formálneho záujmu by im zamestnanci mohli povedať niečo nelichotivé (na kritiku a sťažovanie sme vážne experti…). Bez toho, aby sme sa ich opýtali, ale nezistíme, či je to slepá ulička. A behaviorálna veda má našťastie k dispozícii dostatok nástrojov aby sme v slepej uličke neskončili.

Takže je to na vás. Chcete byť súčasťou 9% firiem, ktoré z krízy vyšli ako víťazi alebo 80%-nej väčšiny, ktorá sa príliš neposunula?

[1] European CFO Survey. (2020). Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Finance/european-cfo-survey-covid19-flash-report.pdf

[2] Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen, F. (2014, October 6). Roaring Out of Recession. Retrieved from https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

[3] European CFO Survey. (2020). Retrieved from https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Finance/european-cfo-survey-covid19-flash-report.pdf

[4] Gulati, R., Nohria, N., & Wohlgezogen, F. (2014, October 6). Roaring Out of Recession. Retrieved from https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

[5] Alsever, J. (2012, April 3). Beating a Bad Economy: 5 Companies That Made It Happen. Retrieved from https://www.inc.com/magazine/201204/jennifer-alsever/fast-growth-in-a-slow-economy-5-case-studies.html

[6] To Cut Pay or Lay Off: Exploring a Vexing HR Challenge. (2017, September). Retrieved from https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1047&context=cahrs_researchlink